Preguntas de entrevista para Administrador de Salud

Respuesta modelo

En los últimos cuatro años he sido Director de Gestión de una gerencia integrada con 285.000 habitantes de población de referencia, 390 camas instaladas, 1.240 efectivos de plantilla y 176 M€ de presupuesto anual repartidos entre los capítulos I a VI. Del presupuesto, el capítulo I suponía el 58 % y el gasto farmacéutico hospitalario alrededor de 27 M€. Cerré el último ejercicio con una desviación del +0,8 % sobre el techo de gasto pactado en el contrato-programa, después de un plan de adecuación en farmacia que liberó 2,4 M€ sin retirar ninguna línea terapéutica.

Respuesta modelo

Empezaría por depurar la lista antes de comprar actividad: en mi último centro, la revisión de pacientes no localizables, duplicados y ya intervenidos en otro dispositivo redujo el registro un 7 % en tres semanas y cambió por completo el diagnóstico del problema. Después separaría la demora estructural de la puntual, midiendo el rendimiento por quirófano y sesión. Con eso sobre la mesa aplicaría tres palancas en este orden: reordenación de agendas y apertura de quirófanos de tarde, autoconcertación con los propios profesionales para procesos de baja complejidad y, solo al final, derivación a centros concertados con coste por proceso cerrado y auditoría de calidad. Con esa secuencia pasé de 118 a 67 días de demora media en 16 meses y reduje del 11,4 % al 1,2 % los pacientes fuera de plazo.

Respuesta modelo

Lo entiendo como el contrato de resultados entre el Servicio de Salud y el centro, y mi trabajo consiste en que no se quede en un documento firmado en enero y revisado en diciembre. Lo despliego en acuerdos de gestión por servicio, con tres o cuatro indicadores por unidad, y lo sigo en un cuadro de mando integral de 32 indicadores que reviso mensualmente con las 11 jefaturas. Cuando una unidad se desvía, la conversación no es punitiva: analizamos si el objetivo era alcanzable, si faltó recurso o si el proceso está mal diseñado. Ese seguimiento mensual fue lo que permitió corregir a mitad de ejercicio la desviación de farmacia en lugar de descubrirla en el cierre.

Respuesta modelo

Después de siete años en hospitalización y bloque quirúrgico comprobé que buena parte de lo que frustraba a los equipos no se resolvía en la cabecera del paciente, sino en el diseño del circuito y en la asignación de recursos. Cursé el Máster en Dirección de Instituciones Sanitarias y me incorporé a la gestión con una ventaja concreta: puedo sentarme con un jefe de servicio a discutir por qué su estancia media está 0,9 días por encima del grupo de comparación por GRD sin que la conversación se convierta en un choque entre clínica y administración. La contrapartida es que tuve que formarme a fondo en contratación pública y en contabilidad analítica, que no formaban parte de mi bagaje.

Respuesta modelo

Nunca uso un indicador de eficiencia solo. Emparejo cada uno con su contrapeso de calidad o de seguridad: la estancia media va siempre acompañada de los reingresos a 30 días, el índice de ocupación de los tiempos de espera en urgencias para ingreso, y el coste por proceso del resultado clínico ajustado por complejidad. Cuando bajé la estancia media de 6,9 a 5,8 días, el dato que defendí ante el comité de dirección no fue la reducción, sino que los reingresos se mantuvieron en el 6,1 %. Además comparo siempre contra grupo de referencia por GRD y no contra el ejercicio anterior, porque el case-mix cambia.

Respuesta modelo

Cerré una unidad de hospitalización de 18 camas que operaba al 54 % de ocupación y reasigné su personal a un circuito de alta precoz y a la unidad de gestión de camas. El servicio afectado lo vivió como una pérdida de estatus y hubo escrito de la junta facultativa. Sostuve la decisión con tres cosas: los datos de ocupación de los 24 meses previos, un compromiso escrito de reapertura si la ocupación global superaba el 90 % durante cuatro semanas seguidas, y la negociación individual con cada profesional trasladado. A los doce meses el índice de ocupación global había subido al 86,2 %, no hubo que reabrir y el circuito de alta precoz absorbía 40 pacientes semanales.

El case-mix describe la composición de la casuística atendida según su complejidad, agrupando cada episodio del CMBD en un GRD con un peso relativo asociado. El peso medio me sirve para tres cosas. Primera, comparar de forma honesta: un servicio con peso medio 1,42 y estancia media 5,8 días no es comparable con otro de peso 0,95 y 5,2 días. Segunda, calcular el coste por unidad de complejidad y no por alta bruta, que es la única forma de saber si un servicio es realmente caro. Y tercera, valorar económicamente la actividad concertada y la derivada, porque un concierto pagado por sesión y no por proceso ajustado a complejidad acaba premiando lo fácil. En la renegociación de tres conciertos pasé precisamente a pago por proceso ajustado y obtuve 640.000 € anuales de ahorro.

Primero comprobaría si el suministro ya está cubierto por un acuerdo marco de la central de compras autonómica o estatal, porque adherirse ahorra meses y suele mejorar el precio. Si procede licitar, empezaría por la memoria justificativa de la necesidad y por el cálculo del valor estimado del contrato, que determina el procedimiento y la publicidad. El punto crítico es el pliego de prescripciones técnicas: lo redacto con los profesionales usuarios pero vigilando que no describa una marca concreta, que es la causa más habitual de recurso. En los criterios de adjudicación intento dar peso suficiente a la calidad y no adjudicar solo por precio, y defino con precisión los criterios evaluables mediante fórmula. Después van la mesa de contratación, la valoración, la adjudicación motivada y la formalización, con seguimiento posterior de la ejecución y de las penalidades. De 41 expedientes tramitados por 22,6 M€ no tuve ningún recurso especial estimado.

Menos del que imagina quien viene de la empresa privada, y conviene decirlo con claridad en la entrevista. La plantilla orgánica está aprobada y su modificación estructural corresponde al Servicio de Salud, no al centro; el personal estatutario fijo tiene su régimen propio y la movilidad se articula por concurso de traslados. Lo que sí gestiono es la cobertura de las plazas autorizadas, la política de sustituciones, la distribución de la jornada complementaria y las guardias, los criterios de reasignación funcional dentro de la misma categoría y los objetivos ligados a productividad variable. Todo lo que afecta a condiciones de trabajo pasa por la mesa sectorial. Con esas palancas reduje un 14 % el gasto en sustituciones sin cerrar camas y bajé el absentismo del 8,4 % al 6,9 %.

Los datos de salud son categoría especial en el RGPD, así que el proyecto arranca con evaluación de impacto y con la intervención del Delegado de Protección de Datos, no al final. Aplico la LOPDGDD en lo relativo a plazos de conservación y a los derechos del paciente, y el Esquema Nacional de Seguridad para la categorización del sistema, que en nuestro caso fue media, con su análisis de riesgos, su plan de adecuación y su auditoría bienal. En la práctica esto se traduce en control granular de accesos por perfil, trazabilidad completa de cada consulta a una historia, cifrado en tránsito y en reposo, y cláusulas de encargado de tratamiento en el contrato con el proveedor. En el despliegue a 14 centros de primaria migramos 240.000 historias con interoperabilidad hacia el nodo autonómico de la Historia Clínica Digital del SNS y sin ninguna brecha notificable.

Parto de la contabilidad analítica del centro, que reparte el gasto en centros de coste finales e intermedios. Imputo directos —personal asignado, fármacos, prótesis y material específico— y distribuyo los estructurales e intermedios, como quirófano, laboratorio, imagen o esterilización, mediante unidades relativas de valor. Después divido por la casuística agrupada en GRD, de modo que obtengo un coste por proceso ajustado a complejidad y no un promedio por alta. Lo uso para tres decisiones: comparar el coste interno con el precio de un concierto antes de derivar, detectar servicios cuya desviación no se explica por su case-mix y fijar precios en la facturación a terceros. En el último ejercicio el coste por proceso ajustado del área quedó en 3.180 €.

Convoco de inmediato el comité de crisis con dirección médica, dirección de enfermería y jefe de urgencias, y trabajo sobre datos de las últimas 72 horas, no sobre impresiones. En el mismo día activo el plan de contingencia: revisión de todas las altas potenciales de la mañana con pase de visita adelantado, apertura de la sala de estancia corta y de las camas de reserva, refuerzo de celadores y de transporte interno, que suele ser el cuello de botella invisible, y contacto con los recursos sociosanitarios y de media estancia para los pacientes pendientes de destino. En paralelo aplazo la cirugía programada con ingreso de baja prioridad y mantengo intacta la oncológica y la preferente. Comunico por escrito a la gerencia y al gabinete de prensa los datos verificados y la previsión a 72 horas. Después, ya con la crisis contenida, analizo por qué el plan estacional no se activó antes y lo reviso para la temporada siguiente.

Lo primero es escucharle con datos delante, porque en ocasiones tiene razón. Reviso con él la serie histórica de su servicio, el peso medio de su case-mix y la comparación con servicios equivalentes de la red; si el objetivo es efectivamente inalcanzable, lo renegocio y lo documento ante la dirección, que es mi responsabilidad. Si el análisis demuestra que sí es alcanzable, desgloso el objetivo anual en hitos trimestrales, identifico qué necesita para el primero y comprometo por escrito ese recurso concreto. Si aun así se niega, el objetivo se mantiene, se deja constancia de su discrepancia en acta y el seguimiento pasa a ser trimestral en lugar de semestral. Lo que no hago es rebajar el objetivo para evitar el conflicto: eso deslegitima todo el contrato-programa ante los demás servicios.

Actúo con método y sin acusaciones prematuras. Solicito una muestra representativa de episodios y contrasto la codificación facturada con la documentación clínica y con nuestro propio CMBD; con frecuencia el origen es un defecto de codificación y no un fraude. Si se confirma la desviación, aplico el procedimiento previsto en el pliego y en el concierto: suspensión cautelar del pago de los episodios afectados, requerimiento formal con plazo de alegaciones y auditoría externa de codificación. Informo a la dirección económico-financiera, al servicio jurídico y a la gerencia desde el primer momento, porque si hay indicios de irregularidad la decisión ya no es solo de gestión. Y con independencia del resultado, introduzco en la siguiente renovación auditorías de codificación por muestreo trimestral y penalizaciones expresas, que es lo que evita que se repita.

Nunca por un recorte lineal, que castiga por igual a lo eficiente y a lo ineficiente. Empiezo por la ejecución real a esa fecha por capítulos y por centro de coste, para separar lo comprometido jurídicamente de lo aún disponible. Después reviso las tres bolsas donde suele haber margen sin tocar la actividad: farmacia hospitalaria, con protocolos de biosimilares y revisión de la compra centralizada; el gasto en sustituciones y jornada complementaria, reordenando turnos; y el material fungible, mediante adhesión a acuerdos marco y homogeneización de referencias. La derivación a conciertos la reevalúo comparando el coste por proceso interno con el precio concertado. Con un plan así liberé 2,4 M€ en farmacia sin retirar líneas terapéuticas. Lo que llevo al comité de dirección es siempre un plan con nombre, importe y responsable por medida, no un porcentaje repartido.