Preguntas de entrevista para Controller Financiero

Respuesta modelo

El contable produce la cifra y responde de que sea correcta conforme al PGC: registra, concilia, cierra y prepara las cuentas anuales. Yo parto de esa cifra y respondo de que se entienda y de que sirva para decidir. En mi último cierre, contabilidad me entregó un EBITDA de 1,42 M€ frente a los 1,60 M€ presupuestados. Mi trabajo empezó ahí: descomponer los 180 k€ en precio, volumen, mix y absorción; ver que 140 k€ venían de mermas en extrusión y no del coste de la resina, como se daba por supuesto; llevarlo al comité con una medida concreta; y hacer el seguimiento hasta que el indicador volvió a su sitio. Comparto con el contable el respeto por la trazabilidad, porque sin un cierre fiable yo no tengo nada que analizar. Me diferencia que mi entregable no es el asiento, es la decisión.

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Trabajo con un calendario de siete semanas y de arriba abajo y de abajo arriba a la vez. Arranco con las hipótesis marco que fijo con Dirección —crecimiento de mercado, inflación de materia prima, política salarial, tipo de cambio— y las publico, para que nadie presupueste con su propia inflación. En paralelo, Comercial construye el volumen por familia y por cliente, y Producción traduce ese volumen a capacidad, plantilla y coste estándar. Yo consolido, choco las dos visiones y devuelvo una primera versión con el hueco explicado por partidas. Suelen hacer falta dos iteraciones y una reunión de arbitraje con el Director General para el cinco u ocho por ciento que no cuadra. Cierro con un presupuesto mensualizado por estacionalidad, no dividido entre doce, y con tres o cuatro palancas identificadas por si hay que activar un plan B en el segundo trimestre. La regla que no me salto: cada línea del presupuesto tiene un responsable con nombre y apellidos, porque si no, en marzo no la defiende nadie.

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Lo primero es separar el sesgo del ruido. Si el error va siempre en la misma dirección hay un sesgo, y eso es un problema de proceso o de incentivos, no de modelo: normalmente un área comercial optimista o una hipótesis que nadie revisa desde enero. Si el error cambia de signo, es volatilidad, y entonces toca trabajar con rangos y escenarios en lugar de con un número único. En la práctica descompongo el error por bloques —volumen, precio, mix, coste de material, absorción— durante tres o cuatro meses seguidos, y casi siempre dos bloques explican más del setenta por ciento. Sobre esos dos monto un forecast rodante mensual, con revisión explícita de las hipótesis y con el propietario de cada una sentado en la revisión. En mi puesto anterior así pasamos de ±9 % a ±2,8 % de desviación media sobre EBITDA en dos trimestres. Y publico el error del mes anterior: cuando cada área ve su propia puntería, la precisión mejora sin que haya que pedirla.

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En una gama de envases el margen de contribución cayó 2,4 puntos en dos meses. La lectura de la sala era el precio de la resina, que efectivamente había subido. Al abrir el escandallo vi que el consumo de material por unidad producida se había movido más que el precio de compra: el problema era merma en extrusión, concentrada en el turno de noche después de un cambio de molde. Lo verifiqué con los partes de producción, no con la contabilidad, y por eso el dato era indiscutible para Producción. Propuse un control de merma por turno con umbral y una revisión de la puesta a punto del molde; el equipo lo aceptó porque los datos eran suyos, no míos. Recuperamos 1,9 puntos en cuatro meses, unos 610 k€ anuales. La lección que me llevé es que la contabilidad le dice dónde mirar, pero la causa está casi siempre en el dato operativo.

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No llego con un informe, llego con una pregunta que a él le importa. Antes de sentarme aprendo su vocabulario: OEE, merma, cambios de formato, cobertura de stock, descuento por volumen, rappel. Después le doy la cifra en su unidad y no en la mía —euros por tonelada o margen por pedido, no una cuenta de resultados por naturaleza— y le llevo una sola decisión, no quince gráficos. Y sigo una regla siempre: los datos que uso tienen que poder reproducirse desde su sistema, porque el día que discutimos el dato en vez de la decisión he perdido la reunión. Con el responsable de la cuenta de la distribución organizada preparé una calculadora de precio límite inferior que se quedó en su equipo; dejó de pedirme permiso y empezó a pedirme criterio, que es exactamente donde quiero estar.

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Llevo las cuentas locales bajo PGC, que son las que se depositan, las que revisa el auditor y las que sostienen el Impuesto sobre Sociedades, y entrego el paquete mensual del grupo bajo NIIF-UE siguiendo el manual contable de la matriz. La pasarela entre ambos es un puente documentado, no un ajuste de memoria: en mi caso, arrendamientos por NIIF 16, reconocimiento de ingresos por grado de avance en los proyectos llave en mano, deterioros, algunas provisiones y la activación de gastos de desarrollo. Mantengo la conciliación en un fichero por línea, con su justificación y su origen, y se lo entrego al auditor antes de que me lo pida. Lo que no hago es llevar dos contabilidades paralelas a mano: los ajustes van en un ledger separado del ERP para que sean trazables, repetibles y auditables por otra persona.

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Los primeros treinta días los dedico a entender el negocio y a ganarme el dato: recorro la planta o los puntos de venta, me siento con Operaciones, Comercial y Compras, y reproduzco a mano el último cierre para ver por dónde entra y por dónde sale cada cifra. En los treinta siguientes hago dos cosas: mapeo el ciclo de reporting con sus cuellos de botella reales y verifico la fiabilidad del modelo de costes, que es donde suelen esconderse las sorpresas. Del día 60 al 90 propongo un plan corto y realista: un cuadro de mando con los ocho o diez indicadores que de verdad se miran, una mejora concreta del calendario de cierre y la primera revisión sistemática de márgenes por línea. Lo que no hago es cambiar el modelo de costes en el primer trimestre: sin el cierre bajo control y sin la confianza del área operativa, ese cambio se convierte en una discusión sobre el dato y se pierden seis meses.

Separo por efectos y en este orden: precio, es decir precio real menos presupuestado por la cantidad real; volumen, cantidad real menos presupuestada por el margen unitario presupuestado; mix, por el cambio en el peso relativo de las referencias; y coste variable, que a su vez abro en precio de compra y en consumo o eficiencia. En un entorno industrial añado la absorción de costes fijos, que técnicamente no afecta al margen de contribución pero contamina la lectura del margen bruto y confunde a la sala si no se explica aparte. La suma de los efectos tiene que cerrar contra los 3 puntos: si me queda un residuo grande, el modelo está mal montado o hay un dato de origen equivocado, y eso lo resuelvo antes de presentar nada. Por último valido el consumo unitario contra el dato de producción y no solo contra el contable, porque el desglose creíble es el que el área operativa reconoce como suyo.

El suelo a corto plazo es el coste variable: por debajo de él, cada unidad vendida destruye valor. Entre el coste variable y el coste completo se puede vender si se cumplen tres condiciones: que haya capacidad ociosa, que el pedido no canibalice ventas a precio pleno y que no comprometa el precio de referencia frente a ese cliente o a su mercado. A largo plazo el suelo es el coste completo más el margen exigido, porque hay que cubrir la estructura y reponer los activos. Añado dos matices que se olvidan a menudo. El primero es el coste de oportunidad: si el cuello de botella está saturado, lo relevante no es el margen por unidad sino el margen por hora de recurso escaso, y ahí el pedido barato puede ser carísimo. El segundo es el efecto de arrastre sobre la lista de precios, que rara vez aparece en el cálculo y siempre aparece en la factura del año siguiente.

Construyo el flujo de caja incremental, nunca el beneficio contable: desembolso inicial, necesidad de capital circulante, ahorros o ingresos adicionales, mantenimiento, impuesto y escudo fiscal de la amortización, con valor residual al final del horizonte. Descuento al coste medio ponderado del capital que fija el grupo, que en mis últimos casos rondaba el 8-9 %, y presento VAN, TIR y periodo de recuperación descontado. Después hago sensibilidad sobre las dos hipótesis que mandan, normalmente volumen y precio de venta, y calculo el punto muerto de cada una para que la dirección vea desde dónde deja de ser rentable. Comparo siempre contra la alternativa realista, que casi nunca es no hacer nada, sino seguir con la máquina actual y su coste de mantenimiento y de merma creciente. Y dejo escrito el compromiso de ahorro con responsable y fecha, porque a los doce meses hago la revisión posterior y esa revisión es la que da credibilidad a todas las solicitudes siguientes.

El estándar es la referencia técnica y económica de lo que debería costar una unidad en condiciones normales: consumo teórico según escandallo, precio de compra previsto, tiempos de máquina y de mano de obra, y una tasa de absorción de indirectos calculada sobre un nivel de actividad normal. El real es lo que ha ocurrido. La desviación no es un castigo, es un sistema de alarma con destinatario: la de precio de compra apunta a Compras y al mercado, la de consumo o eficiencia apunta a Producción y a la calidad del proceso, y la de absorción apunta a la carga de la planta, que es una responsabilidad de dirección y no del jefe de turno. Confundir esos destinatarios es la forma más rápida de que el sistema de costes deje de usarse. Reviso los estándares una vez al año dentro del presupuesto y solo excepcionalmente a mitad de ejercicio, porque un estándar que se mueve continuamente destruye la comparabilidad y con ella el propio análisis.

Con el grado de avance, medido por coste incurrido sobre coste total previsto, y sobre todo con la revisión mensual del coste a fin de obra, que es el número que de verdad importa. El ingreso reconocido es el precio del contrato por el grado de avance, con la producción ejecutada pendiente de certificar en el activo y la certificación anticipada en el pasivo. Vigilo cuatro cosas: la desviación del coste a fin de obra frente a la oferta, los modificados y su aprobación por escrito antes de ejecutarlos, el consumo de la partida de imprevistos y la puntualidad de la certificación, porque en obra el margen y la caja son dos problemas distintos y se pierden por separado. Si el proyecto entra en pérdida prevista, la provisión se dota entera en el momento en que se conoce, no se reparte por avance. En servicios el planteamiento es el mismo con otro vocabulario: horas imputadas contra horas vendidas, tarifa media realizada y grado de utilización del equipo.

Con un modelo, no con una hoja. Traigo las tablas de hechos —ventas, coste de producto, costes logísticos, rappels y promociones— y las dimensiones de cliente, producto, canal y calendario, y las relaciono en esquema de estrella. El detalle que decide si el informe sirve es la imputación de lo que no viene por línea de factura: rappels anuales, portes, promociones y coste de servicio. Los reparto con drivers explícitos y dejo un indicador visible de cuánto del margen es directo y cuánto imputado, porque si no cualquiera puede tumbar la conclusión discutiendo el reparto. Publico el margen a tres niveles: bruto, de contribución después de costes variables comerciales y logísticos, y margen neto por cliente. En Power BI mantengo las medidas en DAX en una tabla de medidas dedicada; en Excel trabajo con Power Query y Power Pivot para no depender de fórmulas encadenadas que nadie se atreve a tocar seis meses después.

Distingo entre cambiar una hipótesis y falsear una cifra. Si me pide asumir un crecimiento de precio mayor, eso es una decisión legítima de dirección y yo la reflejo, pero con dos condiciones: que quede escrito quién asume la hipótesis y con qué palancas se sostiene, y que el presupuesto muestre el escenario base junto al exigente. Lo que no hago es esconder la diferencia dentro de partidas de coste o retrasar un gasto que sé que se va a producir, porque eso no se sostiene y reaparece en el primer forecast, cuando ya no hay margen de maniobra. En un caso así preparé un plan de medidas con responsables para cubrir un hueco de 400 k€ y lo llevamos al comité con las dos versiones sobre la mesa. Se aprobó la versión exigente, pero todos sabían de dónde salía y qué había que hacer para alcanzarla.

Lo comunico el mismo día y en este orden: primero a mi Director Financiero y, con él, la corrección hacia la matriz. Antes de esa llamada preparo tres cosas: el importe y su origen exacto, el efecto en el mes y en el acumulado del ejercicio, y la medida para que no se repita, que normalmente es un control incorporado al proceso y no una promesa de estar más atento. Si el impacto es material para el grupo se corrige en el mismo mes; si no lo es, se ajusta en el cierre siguiente con su nota explicativa, pero se informa igualmente. La credibilidad es el único activo del controlling: un error comunicado a tiempo se olvida en dos semanas, y un error que descubre el auditor tres meses después le cuesta la confianza durante años.

Primero mido en lugar de reclamar: en qué día llega realmente, qué partidas concretas se retrasan y de qué dependen. Casi nunca es mala voluntad, casi siempre es una dependencia previa —el inventario, una factura intercompany, la valoración de existencias—. Con ese diagnóstico rediseño el calendario hacia atrás desde el WD+4 y negocio hitos intermedios en vez de una entrega única, con un precierre el último día del mes para todo lo que puede cerrarse antes. Introduzco además una estimación acordada para la partida crítica, con ajuste al mes siguiente, para que un solo dato pendiente no bloquee el paquete completo. Y hago visible el cumplimiento con un semáforo mensual por sociedad que ve el Director Financiero del grupo: cuando el retraso deja de ser invisible, suele corregirse solo. Si aun así persiste, no es un problema de recordatorios sino de recursos en esa filial, y esa es una conversación de dirección.

Voy a su terreno con el detalle abierto, línea a línea, y le pido que me enseñe dónde. Dos de cada tres veces tiene razón en algo: una imputación mal asignada, un pedido contabilizado en el mes equivocado, un coste que no es de su centro. Corrijo lo que esté mal y lo digo delante de quienes vieron la cifra errónea, porque eso me compra credibilidad para todo lo demás. En el tercio restante, cuando la discrepancia es real, suele haber un problema de definición: él mira pedidos y yo facturación, o él mira coste directo y yo coste completo. Ahí acordamos la definición por escrito y la dejamos fija para todo el ejercicio. Lo que no hago es imponer el número por jerarquía: un forecast que su responsable no reconoce como suyo no se cumple, aunque lo acabe firmando.

Empiezo por el mapa, no por la tijera. Ordeno la base de coste por naturaleza y por centro, separo lo comprometido contractualmente de lo discrecional y calculo qué parte es realmente variable con la actividad. Con eso construyo una lista de medidas con tres columnas: importe, plazo hasta el efecto real en caja y riesgo para el negocio. Priorizo lo que no toca capacidad comercial ni calidad —renegociación de contratos de suministro y de servicios, consumos, condiciones logísticas, control de merma, revisión de la cartera de referencias no rentables— y explicito lo que cuesta cada recorte que sí afecta al negocio, para que la decisión se tome con los ojos abiertos. Cada medida se asigna a un responsable con fecha y se sigue mensualmente distinguiendo lo identificado de lo realizado, porque la diferencia entre esas dos columnas es donde mueren los planes de ahorro. Con esa disciplina convertí 2,3 M€ identificados en 1,6 M€ efectivamente en la cuenta de resultados.