Preparación de la entrevista

Preguntas de entrevista para Ejecutivo de Cuentas: agencia y venta B2B

Antes de preparar una entrevista para este puesto conviene resolver una ambigüedad que en España cuesta candidaturas: no es lo mismo un ejecutivo de cuentas de agencia, evaluado por la relación con el cliente, la renovación y la coordinación interna, que un account executive de venta B2B, evaluado por la cuota, el pipeline y la capacidad de cierre. Lea la oferta buscando las palabras que la delatan: si habla de briefing, cartera, fee o coordinación con Creatividad, es agencia; si habla de cuota, pipeline, forecast, ARR o SDR, es venta B2B. Las preguntas siguientes cubren los dos escenarios, con respuestas modelo redactadas en primera persona para que pueda adaptarlas a su historial. Ajuste todas las cifras a las suyas: en este puesto le pedirán desglosarlas.

Written & reviewed by the CVWon Editorial Team · Updated julio 2026

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Preguntas y respuestas

Preguntas de entrevista y respuestas modelo

Prepárese para estas preguntas frecuentes con respuestas modelo detalladas.

Por qué se hace esta pregunta

Es la pregunta de calibración: en dos minutos el entrevistador quiere saber qué vendía usted, a quién, con qué números y si su motivo para cambiar es coherente con la vacante. También le sirve para comprobar si sabe estructurar un discurso, que es exactamente lo que hará delante de un cliente.

Respuesta modelo

Llevo seis años en venta B2B de software de gestión, siempre en el segmento de mediana empresa, entre 100 y 1.000 empleados, con territorio en España y Portugal. En mi último puesto tenía una cuota anual de 620.000 € de ARR nuevo y cerré 2025 al 112 %, después de un 104 % en 2024 y un 96 % en 2023. Trabajaba con un ticket medio de 18.500 € y un ciclo de unos 74 días, lo que significa procesos con cuatro o cinco interlocutores, business case y paso por Compras en los contratos grandes. Vengo a este puesto porque su producto se vende al mismo tipo de comité de dirección que yo conozco y porque el salto de ticket que ustedes plantean, de 18.000 a 45.000 €, es el siguiente paso lógico para mí: he empezado a llevar operaciones de ese tamaño y quiero que sean la norma y no la excepción.

Prepare una versión de noventa segundos con esta estructura: qué vendo y a quién, mis tres cifras, un rasgo diferencial y por qué esta empresa. No recite el CV en orden cronológico y no empiece por la carrera universitaria. Termine siempre enlazando con la vacante concreta, no con una frase genérica sobre nuevos retos.

Por qué se hace esta pregunta

Es la pregunta central de cualquier proceso de venta B2B. Interesa la constancia más que el pico, y sobre todo interesa si usted distingue con precisión negocio nuevo de renovación, porque quien mezcla las dos cosas suele estar inflando.

Respuesta modelo

En 2023 tenía 480.000 € y cerré el 96 %; fue mi primer año con territorio propio y perdí dos operaciones grandes en diciembre que se firmaron en enero. En 2024 la cuota subió a 560.000 € y cerré el 104 %. En 2025, con 620.000 €, cerré el 112 %, 694.300 € firmados. Es cuota exclusivamente de negocio nuevo: las renovaciones y el crecimiento de cartera los llevaba el equipo de Customer Success y no computaban para mí. En el equipo éramos nueve ejecutivos y superamos objetivo cuatro, algo que menciono porque creo que el porcentaje sin el contexto del equipo dice poco.

Lleve los tres años memorizados, con la cuota, el cierre y el porcentaje. Si un año fue malo, dígalo primero usted y explique qué aprendió; ocultarlo y que aparezca después en las referencias es mucho peor. Añada siempre el contexto del equipo: qué porcentaje de sus compañeros llegó a objetivo.

Por qué se hace esta pregunta

En agencia, la cartera es la medida del puesto. El entrevistador quiere saber si ha gestionado un volumen comparable al que va a asumir, si sabe repartir su atención entre cuentas de distinto tamaño y si entiende que cada sector tiene un ritmo de aprobación distinto.

Respuesta modelo

Llevo cuatro cuentas con un fee anual conjunto de 890.000 €. La principal es de gran consumo, 340.000 €, con actividad en televisión, digital y punto de venta, y es la que concentra más o menos la mitad de mi tiempo. Después una de retail, 210.000 €, que funciona por proyectos y tiene picos muy marcados en campaña; una de banca, 180.000 €, con un ciclo de aprobación interno muy largo por su departamento de cumplimiento normativo; y una de farmacia OTC, 160.000 €, más pequeña pero muy exigente en plazos regulatorios. El año pasado renovaron tres de las cuatro; la que no renovó cambió de director de marketing y llevó la cuenta a concurso, y perdimos frente a una agencia con estructura de medios propia.

No se limite a listar clientes: explique el peso relativo de cada cuenta en su tiempo y en la facturación, y mencione al menos una dificultad estructural por cuenta. Y prepare la pérdida: si ha perdido alguna, cuéntela usted antes de que se la pregunten, con la causa real y sin culpar al equipo creativo.

Por qué se hace esta pregunta

Distingue a quien ha interiorizado un método de quien lo ha copiado del CV. La respuesta revela si usted piensa en fases y criterios de salida o si vende por intuición y esperanza, que es lo que produce forecasts poco fiables.

Respuesta modelo

Uso MEDDPICC en toda oportunidad por encima de 15.000 € y SPIN en la fase de descubrimiento, porque me obliga a no proponer nada hasta entender el impacto del problema. En la práctica se traduce en tres reglas: no emito propuesta si no he validado el criterio económico con la persona que firma el gasto, no avanzo de fase si no tengo identificado el proceso de compra por escrito y no doy una operación por segura sin campeón, es decir, sin alguien de dentro que defienda el proyecto cuando yo no estoy en la sala. La letra que más me falla es la P de paper process: he perdido dos operaciones ya ganadas por no anticipar que el contrato tenía que pasar por un comité jurídico que se reunía una vez al mes.

Elija una metodología y demuéstrela con un ejemplo concreto, no con la definición. Reconocer qué parte se le da peor suma credibilidad. Y si en su empresa no usaban ninguna metodología formal, dígalo y explique el criterio propio con el que cualificaba: improvisar una respuesta con siglas mal usadas se nota al instante.

Por qué se hace esta pregunta

Un ejecutivo que anuncia el cierre y no llega descuadra la previsión de toda la empresa. El director comercial quiere saber si su criterio de comprometido es exigente y si usted corrige a la baja a tiempo, que es el comportamiento que de verdad se valora.

Respuesta modelo

Divido el trimestre en tres categorías: comprometido, probable y optimista. Solo entra en comprometido lo que cumple cuatro condiciones: precio acordado, proceso de compra confirmado por escrito, fecha de firma dada por el cliente y campeón que confirma que no hay pasos ocultos. Reviso el forecast los lunes en Salesforce y no dejo ninguna oportunidad abierta sin próxima acción con fecha. Mi precisión sobre lo comprometido fue del 92 % el último trimestre. Cuando una operación se cae, la bajo de categoría el mismo día en que lo sé, aunque sea a mitad de trimestre; prefiero dar una mala noticia con seis semanas de margen que sostener un número que no se va a cumplir.

Dé criterios verificables, no adjetivos. Un porcentaje de precisión ayuda mucho si puede sostenerlo. Y explique qué hace cuando una operación se cae: la honestidad en la corrección a la baja es, en este puesto, un argumento de venta de sí mismo.

Por qué se hace esta pregunta

La mayoría de las operaciones B2B en España mueren o pierden margen en esta fase. El entrevistador quiere ver si usted sabe negociar con contrapartidas o si acepta la primera presión de precio para cerrar el trimestre.

Respuesta modelo

Parto de que Compras entra a hacer su trabajo, que es mejorar las condiciones, y de que su entrada no es un rechazo del proyecto. Por eso intento dos cosas antes de llegar ahí. Primero, cerrar con el usuario y con el responsable del presupuesto el valor y el alcance, para que cuando llegue la negociación económica lo único que se discuta sea el precio y no la necesidad. Segundo, preguntar explícitamente al campeón cómo funciona Compras en su casa: si hay un objetivo de descuento, si comparan con dos ofertas alternativas, qué plazos de pago exigen. En la negociación nunca doy descuento gratis: bajo precio a cambio de permanencia, de facturación anticipada, de un caso de éxito público o de ampliar el número de licencias. Así pasé de conceder un 14 % medio a un 8,5 %.

Tenga preparada una operación concreta con la cifra de descuento y la contrapartida obtenida. Evite la respuesta de manual sobre la negociación en la que todos ganan; hable de plazos de pago, permanencia, revisión anual y penalizaciones, que es el terreno real.

Por qué se hace esta pregunta

Sirve para medir su capacidad de análisis y su honestidad. Quien atribuye todas las pérdidas al precio o al producto suele repetir los mismos errores, y en un puesto con cuota eso se paga cada trimestre.

Respuesta modelo

Perdí una operación de 60.000 € en la que era la opción preferida por el equipo de operaciones. Cometí dos errores. El primero, apoyarme en un solo interlocutor: mi campeón era el responsable de operaciones y nunca llegué a hablar con la dirección financiera, que era quien firmaba. El segundo, no cuantificar el ahorro en su propio lenguaje: presenté eficiencia operativa y horas ahorradas, no euros ni plazo de recuperación de la inversión. Cuando el proyecto llegó al comité de inversiones, no había nadie capaz de defenderlo en términos económicos y lo aplazaron. Desde entonces tengo una regla: si a mitad del proceso no he mantenido una conversación con quien firma, la operación no puede pasar de probable, por muy bien que vaya con el resto.

Elija una pérdida real y reciente, asuma la responsabilidad sin dramatismo y termine con la regla concreta que incorporó después. No use el ejemplo del cliente imposible ni culpe a Preventa, a Producto o al precio de la casa.

Por qué se hace esta pregunta

En España es una pregunta casi obligatoria y funciona como prueba de discreción. Al entrevistador le preocupa contratar a alguien que hable mal de su empleador, porque asumirá que dentro de dos años hablará igual de él.

Respuesta modelo

Por techo de crecimiento, no por conflicto. En mi empresa actual el segmento está definido hasta 1.000 empleados y la promoción a gran cuenta depende de que quede libre una plaza que ahora mismo no se va a mover. Me llevo una buena relación con mi responsable y puede darme referencias. Lo que busco es exactamente lo que describe esta vacante: un ticket medio más alto, ciclos más largos y venta a comité, que es donde creo que aporto más y donde quiero especializarme los próximos años.

Formule el motivo en positivo y hacia dónde va, no contra qué huye. Si la salida se debe a un cambio de plan de retribución, a una reestructuración o a un recorte de territorio, puede decirlo con naturalidad y sin adjetivos. Ofrecer referencias del responsable actual cierra la pregunta de inmediato.

Técnica

¿Qué preguntas técnicas se hacen en una entrevista de Ejecutivo de Cuentas?

Estas preguntas técnicas propias del puesto pueden surgir durante su entrevista.

Metrics, Economic buyer, Decision criteria, Decision process, Paper process, Identify pain, Champion y Competition. La que más me ha fallado es el paper process: el recorrido administrativo que sigue el contrato una vez que el cliente ya ha dicho que sí. He perdido trimestres por no preguntar quién firma, si hace falta apoderamiento, si el contrato pasa por asesoría jurídica externa y cada cuánto se reúne el comité que lo aprueba. Ahora lo pregunto en la segunda reunión y lo dejo por escrito en la oportunidad de Salesforce; parece una pregunta incómoda y en realidad al cliente le resulta natural porque también quiere que el proyecto arranque.

Depende de la tasa de conversión, así que empiezo por ahí. Con una conversión de oportunidad cualificada a cierre del 27 %, necesito unas 3,7 veces la cuota en valor de pipeline; yo trabajaba con 3,4x porque mi ticket medio era estable y el ciclo, de 74 días, cabía dentro del trimestre. El cálculo lo hago siempre a valor y por trimestre de cierre previsto, no sobre el total abierto, que es el error habitual: una oportunidad que va a firmarse en el trimestre siguiente no cubre el trimestre actual. Y reviso la conversión cada trimestre, porque si baja y mantengo la misma cobertura, el objetivo se vuelve inalcanzable sin darme cuenta.

El ARR es el ingreso recurrente anualizado de los contratos vigentes, y el MRR su equivalente mensual; el ticket medio es lo que factura de media una operación cerrada y el valor de vida del cliente estima lo que aportará esa cuenta durante toda la relación, descontando la tasa de bajas. Semanalmente miro el ARR nuevo firmado y el ticket medio, porque son los dos que dependen directamente de mí; la tasa de bajas la vigilo mensualmente aunque no compute para mi cuota, porque un cliente mal vendido se da de baja al año y eso vuelve en forma de menos referencias y de un mercado quemado en mi propio territorio.

Con tres reglas. Primera, no muevo el precio hasta que el alcance está cerrado; si baja el precio, baja el alcance. Segunda, todo descuento tiene contrapartida: permanencia de 24 o 36 meses, facturación anual anticipada, ampliación del número de usuarios, caso de éxito publicable o referencia telefónica. Tercera, el descuento se concede una sola vez y se documenta el motivo, para que en la renovación no se convierta en el precio de partida. Cuando el cliente pide una rebaja lineal sobre la tarifa, le propongo alternativas de alcance: casi siempre prefiere una configuración más ajustada al mismo precio unitario que un producto rebajado que le hará dudar del valor.

El fee es un importe recurrente pactado por un alcance de servicios y un equipo dedicado, y da previsibilidad a las dos partes; el proyecto se presupuesta y se factura por encargo, con más margen potencial pero mucha más irregularidad; la comisión de medios es un porcentaje sobre la inversión gestionada y depende del volumen que el cliente decida invertir. La rentabilidad se controla comparando el fee con las horas realmente imputadas por el equipo: una cuenta se vuelve deficitaria cuando el alcance crece sin que se revise el fee, lo que en la práctica ocurre por acumulación de peticiones pequeñas fuera de contrato. Por eso llevo un registro mensual de horas por cuenta y planteo la revisión de alcance en cuanto la desviación supera el 10 %.

Importe y tipo de ingreso, fecha de cierre prevista y fase con criterio de salida definido, próxima acción con fecha, interlocutores identificados con su papel en la decisión, competidor presente, y el motivo de pérdida cuando se cierra en negativo. La próxima acción con fecha es la que más disciplina exige y la que más valor da: una oportunidad sin próxima acción es una oportunidad que no existe. El motivo de pérdida, bien codificado, es lo que después permite a Producto y a Marketing corregir; si todo el mundo escribe precio, la empresa acaba bajando tarifas cuando el problema real era otro.

Situacional

¿Para qué preguntas situacionales debe prepararse en una entrevista de Ejecutivo de Cuentas?

Situaciones y preguntas de comportamiento a las que puede enfrentarse.

Primero separo lo que puedo influir de lo que no. Reviso una por una las operaciones con cierre previsto en el trimestre y las clasifico según qué falta exactamente para firmar: si falta una firma, activo al campeón y pregunto si puedo ayudar preparando la documentación interna; si falta una decisión de comité, pido fecha exacta de reunión y me ofrezco a resolver dudas por escrito antes; si falta presupuesto, no insisto y la muevo al trimestre siguiente. Después miro qué puedo adelantar del trimestre próximo con una contrapartida legítima, normalmente una condición ligada a la firma dentro del período. Y aviso a mi responsable el mismo día con el número realista, no el día 30. Lo que no hago es regalar descuento el último día: cierro el trimestre peor pero no destrozo el precio de la casa ni entreno al cliente a esperarme cada final de trimestre.

Cuantifico antes de responder. Hablo con Producción y Creatividad para saber qué implica el cambio en horas, en coste externo y en plazo, y preparo dos o tres opciones concretas: mantener el presupuesto reduciendo alcance en otra parte, mantener el alcance completo con una ampliación presupuestaria justificada, o mantener presupuesto y alcance moviendo la fecha de entrega. Se lo presento al cliente por escrito con el coste de cada opción y le pido que elija. Lo que no hago es aceptar el cambio en la llamada para evitar el conflicto y trasladárselo al equipo, porque eso hunde la rentabilidad de la cuenta y quema a las personas de las que dependo el resto del año.

Asumo que la operación ha vuelto a la fase de descubrimiento y actúo rápido. Antes de que salga, le pido dos cosas: que me presente a quien va a asumir el proyecto y que deje por escrito el estado, el criterio de decisión y el business case acordado. Después preparo una reunión de puesta al día con el nuevo interlocutor sin dar por hecho nada: le pregunto por sus prioridades, que pueden no coincidir con las de su antecesor, y le vuelvo a construir el argumento en su lenguaje. En paralelo compruebo si tengo otro apoyo en la organización, normalmente en el equipo de operaciones o en finanzas. En el forecast, bajo la operación de comprometido a probable el mismo día: puede que se firme igual, pero mantenerla arriba sería engañar a mi responsable.

Que el 25 % no está en mi mano, y es verdad: mi margen de autorización llegaba al 12 % y por encima necesitaba aprobación de dirección. Se lo digo así, con transparencia, y le devuelvo la conversación al alcance y a la contrapartida: le explico qué configuración puedo ofrecerle dentro de su presupuesto y qué necesito a cambio si quiere acercarse a esa cifra, normalmente permanencia de 36 meses y pago anual anticipado. Si insiste en el descuento lineal sin contrapartida, prefiero perder la operación a firmarla: un cliente que entra con un 25 % de rebaja renegocia a la baja cada renovación y además desmonta el precio para el resto del territorio, porque en sectores pequeños los clientes hablan entre ellos.

El mismo día pido una reunión presencial, no una llamada, y voy con tres cosas: qué ha pasado exactamente, por qué ha pasado y qué he cambiado para que no se repita. No llevo excusas ni reparto culpas internas delante del cliente, porque eso solo confirma que la agencia está desordenada. Propongo un plan de recuperación con hitos y fechas, con revisiones quincenales durante el trimestre siguiente y un interlocutor de respaldo por si yo no estoy disponible. Si el fallo tuvo coste para el cliente, planteo internamente una compensación concreta, aunque sea parcial, porque una nota de abono creíble vale más que cualquier disculpa. Y a partir de ahí sobrecomunico: informes semanales cortos hasta que la confianza vuelva a su nivel.

Dejo de discutir en abstracto y llevo datos. Reviso los últimos dos meses de oportunidades recibidas y clasifico por qué no avanzaron: sin presupuesto, sin proyecto, tamaño fuera del perfil de cliente ideal, o simplemente mal momento. Con eso propongo una reunión conjunta y una definición escrita del criterio de aceptación, con cuatro o cinco campos obligatorios y un compromiso por mi parte de contactar en 48 horas y devolver documentado lo que no acepte. Devolver con motivo es la clave: si rechazo sin explicar, Marketing no puede corregir y el conflicto se repite el mes siguiente. En mi empresa anterior este acuerdo subió la conversión de oportunidad a cierre del 19 % al 27 % en dos trimestres.

Preparación

Consejos de preparación

Determine antes de la primera llamada de qué puesto se trata. Relea la oferta subrayando las palabras clave: briefing, cartera, fee, contrabriefing y coordinación apuntan a agencia; cuota, pipeline, forecast, ARR, SDR y ticket medio apuntan a venta B2B. Si la oferta mezcla ambos vocabularios, pregúntelo abiertamente en la primera conversación con Recursos Humanos: es una pregunta que suma, porque demuestra que conoce la ambigüedad del título.

Prepare una hoja de una página con sus números y téngala delante en cada entrevista: cuota y cumplimiento de los tres últimos años, ticket medio, ciclo medio, cobertura de pipeline y tasa de conversión, o bien cartera, fee anual, renovaciones y proyectos coordinados si opta a agencia. Añada el detalle de sus tres mayores operaciones: importe, interlocutores, duración, obstáculo principal y cómo lo resolvió. Se lo van a pedir.

Ensaye un descubrimiento de cinco minutos en voz alta. En España es habitual que el proceso incluya un role play, bien de primera reunión con un cliente, bien de negociación, bien de presentación de una propuesta ante un caso escrito que le entregan con 24 o 48 horas de antelación. Se evalúa que pregunte antes de proponer, que cuantifique el problema y que cierre con un paso siguiente concreto y fechado.

Investigue a la empresa como si fuera un cliente. En venta B2B: perfil de cliente ideal, precios públicos si los tiene, competidores en el mercado ibérico, rondas de financiación, casos de éxito publicados y opiniones de empleados. En agencia: últimas campañas, cuentas actuales y posibles conflictos de interés con su cartera anterior, premios recientes en El Sol, los Premios Eficacia o el Club de Creativos, y estructura del grupo al que pertenece.

Prepare la conversación sobre el variable con preguntas concretas: quién fija los objetivos y cuándo se comunican, cómo se calcula el variable, si hay aceleradores por encima del 100 % y si existe techo, cuándo se liquida, qué ocurre con las operaciones firmadas y no cobradas si usted causa baja, y si el plan se anexa por escrito al contrato. Si la empresa no fija objetivos en plazo, la jurisprudencia laboral suele reconocer el variable íntegro, de modo que tenerlo por escrito le protege.

Prepare la entrevista en inglés si el fabricante es internacional. Lo habitual es una conversación de veinte o treinta minutos con el responsable de la región del sur de Europa, y las preguntas son las mismas: pipeline, cuota, metodología y una operación reciente. Ensaye en voz alta la descripción de su pipeline y de su mejor operación en inglés, porque son los dos bloques donde más se atasca la gente que solo lee y escribe.

Lleve preparadas sus propias preguntas y hágalas sin rodeos: qué porcentaje del equipo alcanzó cuota el año pasado, cuál es el período de adaptación y si la cuota está reducida durante ese tiempo, cómo se reparte el territorio y si se revisa a mitad de año, con cuántos SDR o preventas cuenta el ejecutivo, y cuál ha sido la rotación del equipo comercial en los dos últimos años. Las respuestas evasivas a estas preguntas son la mejor información que va a obtener del proceso.

Aclare las condiciones contractuales antes de la oferta final: modalidad de contrato (indefinido es lo esperable en este puesto), duración del período de prueba, que puede llegar a seis meses si le encuadran como técnico titulado, si hay pacto de no competencia postcontractual y con qué compensación, y si el coche de empresa es de uso exclusivamente laboral o mixto, porque en el segundo caso tributa como retribución en especie.

Cómo responder: «¿Cuáles son sus expectativas salariales?»

Para un puesto de ejecutivo de cuentas B2B en Madrid, con seis años de experiencia, venta a mediana empresa y responsabilidad sobre una cuota de nuevo negocio, mi referencia es un fijo bruto anual de entre 42.000 y 48.000 € con un variable a objetivo del 35 o el 40 %, es decir, una retribución total objetivo de entre 58.000 y 67.000 € si cumplo el 100 %. Antes de concretar una cifra me gustaría conocer cuatro cosas: si el fijo se abona en 12 o en 14 pagas, porque cambia la comparación; cómo se calcula el variable, cuándo se liquida y si hay aceleradores por encima del objetivo o un techo; qué cuota tendría asignada y qué porcentaje del equipo la alcanzó el año pasado, porque un variable alto sobre una cuota inalcanzable no es retribución sino publicidad; y qué incluye el resto del paquete, en concreto coche de empresa o ayuda al desplazamiento, dietas y kilometraje, seguro médico, ticket restaurante y días de teletrabajo. Si su banda para esta posición se queda algo por debajo, estoy dispuesto a valorar el conjunto siempre que el plan de objetivos se anexe por escrito al contrato y exista una revisión pactada a los doce meses. Añado una nota por si la vacante fuese de agencia y no de venta B2B: ahí las bandas son distintas, un ejecutivo con mi experiencia se mueve entre 28.000 y 34.000 € de fijo con un bonus de entre el 5 y el 10 %, y en ese escenario mi expectativa se ajustaría a ese marco.

FAQ

Preguntas frecuentes

Entre tres y cinco. Lo habitual es una primera llamada de filtro con Recursos Humanos o con un reclutador especializado, de veinte a treinta minutos, en la que ya le preguntarán por su cuota y por su expectativa salarial; una entrevista con el responsable directo, centrada en sus números y en cómo vende; un caso práctico o role play, a veces con un panel de dos o tres personas; una conversación con el director regional, con frecuencia en inglés si el fabricante es internacional; y la oferta. En agencia el recorrido es más corto, pero suele incluir una conversación con el director de servicios al cliente y otra con alguien de Creatividad o Producción, porque quieren comprobar cómo trataría al equipo.

Puede negarse a dar importes absolutos de contratos concretos y nombres de clientes, y es una postura respetable que además le acredita. Lo que no puede es negarse a hablar de sus propios indicadores: porcentaje de cumplimiento de cuota, ticket medio por orden de magnitud, duración del ciclo y número de operaciones son datos suyos, no de su empresa, y negarse a compartirlos se interpreta casi siempre como que los números no fueron buenos. La fórmula que funciona es explicar la magnitud sin identificar al cliente.

Sí, y cada vez más en venta B2B. El role play más frecuente es una primera reunión de descubrimiento con un cliente ficticio; a veces piden una demostración del producto tras darle acceso durante unos días, y en puestos de gran cuenta puede pedirse un plan de territorio o de los primeros 90 días. No intente vender el producto en el role play: pregunte, cuantifique el problema, resuma lo que ha entendido y cierre con un paso siguiente concreto. En el plan de 90 días, sea realista y estructúrelo en aprender el producto y el mercado, construir pipeline y cerrar las primeras operaciones pequeñas.

No lo saque usted en la primera entrevista técnica, pero respóndalo sin rodeos cuando se lo pregunten, que en España suele ser en la llamada inicial. Dé una horquilla de fijo bruto anual y el variable a objetivo por separado, nunca una cifra única de retribución total sin desglosar, y acompáñela de las condiciones que necesita conocer para concretar. Si le presionan para que dé un número antes de conocer la cuota y el plan de variable, dígalo así: la cifra depende de qué objetivo lleve asociada, y esa es una respuesta profesional que nadie le va a reprochar.

Para este puesto lo esperable es un contrato indefinido a jornada completa. En cuanto al período de prueba, el Estatuto de los Trabajadores fija un máximo de seis meses para los técnicos titulados y de dos meses para el resto de trabajadores, ampliable a tres en empresas con menos de veinticinco empleados, siempre que el convenio colectivo aplicable no establezca otra cosa; en agencia, la referencia es el convenio colectivo estatal de empresas de publicidad. Compruebe además si le proponen un pacto de no competencia postcontractual: para ser válido debe estar limitado en el tiempo y compensado económicamente, y no es infrecuente en fabricantes que venden a un mercado muy concentrado.

Reconózcalo de entrada y traduzca su experiencia. Usted ha ganado concursos, que son cierres competitivos; ha crecido cuentas, que es venta cruzada; ha defendido presupuestos frente a clientes que apretaban, que es negociación; y ha gestionado varios interlocutores con intereses distintos, que es exactamente el trabajo en una venta compleja. Lleve cifras de facturación conseguida y de crecimiento de cartera. Y anticipe la preocupación real del entrevistador, que es si aguantará la presión mensual de un número: hable de cómo gestionaba plazos y objetivos de facturación en agencia y muestre que entiende, sin adornos, lo que significa vivir con una cuota trimestral.