Preguntas de entrevista para Jefe de Obra

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Le hablo de la última: 96 viviendas y dos sótanos para una promotora privada, PEM de 14,2 millones y plazo contractual de 20 meses. Entré tres semanas antes del acta de replanteo, revisé el presupuesto de estudio con el departamento de estudios y convertí la oferta en presupuesto objetivo, marcando los oficios donde estaba el riesgo: estructura, fachada y clima. En los tres primeros meses cerré esas compras con cuatro ofertas por lote y conseguí 620.000 euros de ahorro, un 4,1 % sobre el estudio. La planificación la llevé en MS Project con unas 1.100 actividades y revisión semanal del camino crítico; el solar estaba entre medianeras y con un solo acceso, así que el plan de acopios y las ventanas de descarga fueron tan críticos como la propia producción. Certificaba una media de 780.000 euros al mes sobre relación valorada a origen, negocié nueve contradictorios antes de ejecutar las unidades y llevé un modificado del 12 % con dos meses de ampliación de plazo. Terminamos en plazo, con recepción sin reservas, 41 repasos cerrados en 18 días y 2,1 puntos de margen por encima de la oferta. Lo que peor llevé fue la falta de ferrallistas en el segundo trimestre; lo resolví reservando equipo con una segunda empresa y solapando dos tajos de estructura.

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Parto del presupuesto de estudio y lo convierto en presupuesto objetivo antes de empezar, unidad por unidad, con el precio al que creo que voy a comprar y no con el que salió en la oferta. A partir de ahí llevo un seguimiento mensual con cuatro columnas: producción certificada, coste real incurrido, coste comprometido por los contratos ya firmados y previsión a fin de obra. Lo importante es la previsión, porque el coste incurrido siempre llega tarde. Cada mes cierro con administración de obra las facturas y los albaranes pendientes, reviso las desviaciones por capítulo y solo doy por buena una desviación cuando sé de dónde viene: exceso de medición, precio de compra, rendimiento del tajo o unidad no prevista. Si detecto una desviación estructural, la subo a delegación en el mismo mes con la previsión corregida, nunca en el cierre trimestral. En mi última obra la previsión a fin de obra no se movió más de medio punto desde el mes seis.

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Mido en obra con el jefe de producción entre el día 20 y el 25, siempre a origen y con la misma estructura de capítulos del contrato, y preparo la relación valorada con las mediciones reales, los acopios que corresponda certificar y los contradictorios ya aprobados. La reunión con la dirección de ejecución la preparo antes: llevo las mediciones justificadas con croquis, fotos fechadas y partes de obra, para que la discusión sea sobre cantidades comprobables y no sobre percepciones. Cuando una unidad está en discusión, la separo y certifico lo pacífico para no bloquear el resto, y dejo constancia por escrito de la parte pendiente. Con ese método bajé el plazo medio de cobro de 94 a 71 días en la delegación, sobre todo porque dejamos de emitir certificaciones que luego volvían corregidas.

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Parto de que somos partes distintas del mismo contrato: ellos actúan por cuenta de la propiedad, la dirección de obra interpreta el proyecto y ordena, y la dirección de ejecución controla la ejecución material y la calidad; yo ejecuto y respondo del coste, del plazo y de la seguridad. Con esa idea clara la relación es fácil. Cuando recibo una orden que no comparto, primero la trabajo en la reunión semanal de obra con una alternativa técnica y su repercusión en coste y plazo, porque la mayoría de los desacuerdos se cierran ahí. Si se mantiene, pido que se refleje en el libro de órdenes y asistencias y respondo por escrito aceptando la ejecución y dejando constancia de la repercusión económica y de plazo, con el precio contradictorio propuesto si procede. Lo que no hago nunca es ejecutar una unidad no contratada sin precio aprobado ni discutir delante de las subcontratas.

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Empiezo por el análisis del presupuesto objetivo para identificar los cinco o seis lotes que concentran el riesgo, que en edificación suelen ser estructura, cerramientos, clima, electricidad y ascensores. Preparo un pliego de compra por lote con las mediciones cerradas del proyecto, el alcance detallado, los medios auxiliares incluidos y las condiciones de plazo, y pido un mínimo de tres o cuatro ofertas, siempre con empresas homologadas y con REA en vigor. El comparativo lo hago a igualdad de alcance, que es donde se juega todo, y no solo por precio: valoro solvencia, capacidad de equipo, referencias en obras similares y disponibilidad en la fecha en que la necesito. Cierro contratos a precio cerrado por unidad de obra, con hitos de pago ligados a certificación, retención del cinco por ciento y penalización por incumplimiento de hito. Con la escasez de oficios actual, la disponibilidad pesa casi tanto como el precio: prefiero pagar un dos por ciento más a una empresa que me asegura equipo antes que ganar ese dos por ciento y parar el tajo tres semanas.

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Lo documento desde el primer día, porque un retraso que no está escrito no existe cuando llega la liquidación. En cuanto identifico la causa, sea un retraso en la entrega de definición de proyecto, una modificación ordenada, una interferencia con un servicio afectado o una suspensión, lo anoto en el libro de órdenes, lo comunico por escrito y, si tiene recorrido económico, por burofax. En paralelo actualizo el plan de obra y analizo el impacto sobre el camino crítico, porque hay retrasos que consumen holgura y no afectan al plazo final, y conviene distinguirlos para no perder credibilidad. Con eso preparo la solicitud de ampliación de plazo, que en obra pública presento ante el órgano de contratación tan pronto se produce la causa y en todo caso antes de que venza el plazo, con el análisis de camino crítico como soporte. En mi última obra pública se reconocieron 34 días naturales sin ninguna penalidad por demora.

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Como Jefe de Obra soy el responsable de que la obra se ejecute conforme al Plan de Seguridad y Salud, y esa responsabilidad es personal y no delegable en el técnico de prevención. En la práctica eso significa que antes del inicio compruebo que el PSS está aprobado por el coordinador y que se ha presentado la comunicación de apertura del centro de trabajo; que designo recurso preventivo y me aseguro de su presencia efectiva en los trabajos con riesgo especial del anexo II del Real Decreto 1627/1997; que ninguna empresa entra en obra sin estar inscrita en el REA, sin adherirse al PSS y sin la documentación de sus trabajadores, incluida la formación de oficio y la Tarjeta Profesional de la Construcción; y que el libro de subcontratación está al día conforme a la Ley 32/2006. Después, lo que decide la seguridad real de una obra es la planificación: si el tajo va con prisa, aparecen las improvisaciones. Por eso los medios de protección colectiva los tengo contratados y planificados como una unidad de obra más, no como un extra.

El PEM, presupuesto de ejecución material, es la suma de las unidades de obra a precios de proyecto, sin gastos generales ni beneficio industrial. El PEC, presupuesto de ejecución por contrata, añade al PEM los gastos generales y el beneficio industrial, que en contratación pública se aplican con carácter general en un trece y un seis por ciento, y sobre ese resultado se calcula el IVA. El importe de adjudicación es lo que finalmente se contrata, es decir, el PEC de licitación una vez aplicada la baja ofertada por la empresa adjudicataria. Es una distinción que importa en obra porque el presupuesto objetivo se construye sobre el importe de adjudicación y no sobre el PEM de proyecto, y porque una baja del quince por ciento cambia por completo el margen con el que se compra.

El precio contradictorio es el precio de una unidad de obra que hay que ejecutar y que no figura en el cuadro de precios del contrato. Se acuerda entre la constructora y la dirección facultativa, descomponiendo la unidad y aplicando en lo posible los precios elementales del propio contrato, y debe quedar aprobado por escrito antes de ejecutar la unidad. El modificado es otra cosa: es un cambio del propio contrato, en alcance, en presupuesto o en plazo, y en obra pública está sujeto a los supuestos tasados de la Ley de Contratos del Sector Público, con tramitación por el órgano de contratación. Con carácter general las modificaciones previstas en los pliegos no pueden superar el veinte por ciento del precio inicial, y cuando una modificación no prevista supera ese umbral, aislada o conjuntamente, el contratista no está obligado a aceptarla y puede pedir la resolución. En la práctica un contradictorio resuelve una unidad; un modificado resuelve un cambio de proyecto.

El Plan de Seguridad y Salud redactado por la constructora y aprobado por el coordinador de seguridad y salud, con su acta de aprobación; la comunicación de apertura del centro de trabajo acompañada del propio plan; el libro de incidencias, en poder del coordinador; y el libro de subcontratación habilitado. Por cada empresa que entra: inscripción en el REA, adhesión al PSS, evaluación de riesgos y planificación preventiva, modalidad de organización preventiva, documentación de coordinación de actividades empresariales, y por cada trabajador la formación preventiva del oficio conforme al convenio, la Tarjeta Profesional de la Construcción, la aptitud médica, la entrega de EPI y el alta en la Seguridad Social. Y antes de empezar cualquier trabajo del anexo II del Real Decreto 1627/1997, el nombramiento del recurso preventivo con presencia efectiva en el tajo.

Limita la cadena de subcontratación, que con carácter general no puede superar tres niveles por debajo del contratista, de modo que el subcontratista de tercer nivel ya no puede subcontratar salvo los supuestos excepcionales que la propia ley prevé. Exige que las empresas estén inscritas en el Registro de Empresas Acreditadas, que acrediten organización preventiva y formación de sus trabajadores y que cumplan un porcentaje mínimo de trabajadores con contrato indefinido. El control en obra se hace con el libro de subcontratación, donde se anota cada subcontratación con su nivel, su objeto y las fechas, y que debe estar en obra a disposición de la dirección facultativa, del coordinador, de la Inspección de Trabajo y de los representantes de los trabajadores. Yo lo reviso con la misma disciplina que el plan de obra, porque un trabajador en obra fuera del libro es una infracción y, si hay un accidente, un problema mucho mayor.

Con causa, con documento y con cronograma. La causa tiene que ser no imputable al contratista y estar identificada en el tiempo, por ejemplo una modificación ordenada, un retraso en la entrega de una definición o la aparición de un servicio afectado no previsto. El documento es la solicitud dirigida al órgano de contratación, presentada tan pronto se produce la causa y siempre antes de que venza el plazo, acompañada del soporte que la acredite: anotaciones en el libro de órdenes, actas de obra, comunicaciones y burofax. Y el cronograma es lo que convierte la reclamación en algo defendible: hay que demostrar que la causa afecta al camino crítico y cuantificar el desplazamiento, comparando la planificación vigente con la planificación afectada. Si la ampliación se concede, la Administración fija el nuevo plazo, que conforme a la Ley de Contratos del Sector Público será al menos igual al tiempo perdido, salvo que el contratista pida uno menor.

La recepción se formaliza en un acta firmada por la propiedad, la dirección facultativa y el contratista, y puede ser sin reservas o con reservas, en cuyo caso se recoge una relación de defectos y un plazo para subsanarlos. En contratación pública, la recepción se produce dentro del plazo que fija la Ley de Contratos del Sector Público tras la terminación y abre el plazo de garantía, durante el cual la constructora responde de los defectos y a cuyo término se emite la certificación final y se procede a la liquidación y a la devolución de la garantía. En edificación, además, siguen vivas las responsabilidades de la Ley de Ordenación de la Edificación: un año por defectos de acabado, tres por los que afectan a la habitabilidad y diez por los que comprometen la estabilidad estructural. Por eso el cierre documental de la obra, con el as built, el libro del edificio, los certificados de instalaciones y las garantías de materiales, es tan importante como el propio remate.

Primero aseguro la obra: paro ordenadamente el tajo, hago inventario de lo ejecutado y de lo acopiado con la dirección de ejecución y levanto acta del estado real, porque esa medición va a ser la base de todo lo que venga después. Después notifico formalmente el incumplimiento a la empresa, aplico las cláusulas del contrato, retengo lo pendiente de certificar y las retenciones de garantía y comunico la situación a la propiedad y a la dirección facultativa el mismo día, con mi propuesta de solución. En paralelo llamo a las empresas que quedaron segundas en el comparativo, porque tengo el pliego y las ofertas actualizadas, y negocio una entrada rápida aunque cueste más, valorando esa diferencia contra el coste de la penalización y del efecto dominó sobre los oficios que van detrás. Finalmente reprogramo: reordeno el camino crítico, veo qué actividades puedo solapar y documento el impacto de plazo desde el primer día por si hay que pedir ampliación. Lo que no hago es dejar el tajo abierto sin nadie mientras busco solución, porque en dos semanas el problema deja de ser económico y pasa a ser de calidad y de seguridad.

Lo primero es entender exactamente qué rechaza y por qué: no es lo mismo una discrepancia de medición, que se resuelve midiendo juntos en obra, que una unidad que consideran no ejecutada conforme a proyecto, que es un problema de calidad, o una unidad sin precio aprobado, que es un problema contractual mío por haber ejecutado antes de cerrar el contradictorio. Separo los tres bloques. Emito la certificación con la parte pacífica para que la caja no se pare, y dejo por escrito la parte en discusión con el detalle de las mediciones y su justificación, de modo que no se pierda y siga a origen el mes siguiente. Para la parte de medición propongo una comprobación conjunta en obra en las cuarenta y ocho horas siguientes, con croquis y fotos fechadas. Para lo que sea calidad, presento el plan de subsanación con fechas. Y para lo que sea precio, cierro el contradictorio antes de volver a certificar esa unidad. Nunca discuto la certificación por correo electrónico durante una semana: se resuelve en obra, con la medición delante.

Primero verifico que el error existe y lo cuantifico bien, contrastando el proyecto, el estudio geotécnico y la medición real, porque una reclamación mal calculada quema el crédito para las siguientes. Después lo comunico de inmediato a la dirección facultativa y lo dejo anotado en el libro de órdenes, antes de ejecutar nada de la parte afectada, con la valoración económica y el impacto de plazo. En paralelo informo a mi delegación con la previsión a fin de obra corregida, porque un ocho por ciento en cimentación cambia el resultado de la obra y mi jefe no puede enterarse en el cierre trimestral. La vía de solución depende del contrato: si hay unidades a precio de proyecto con medición abierta, es una cuestión de medición y se certifica lo realmente ejecutado; si el contrato es a tanto alzado, hay que ir a modificado o a precio contradictorio, según se trate de un cambio de proyecto o de una unidad nueva. Y mientras se resuelve, ejecuto solo lo imprescindible para no parar la obra, dejando constancia escrita de que lo hago a reserva de la valoración pendiente.

El tajo no se reanuda. Lo digo sin matices porque es una de las pocas cosas en las que un Jefe de Obra no puede negociar: la paralización se levanta cuando la causa desaparece, no cuando falta poco para acabar. Bajo a verlo yo mismo con el encargado y el recurso preventivo, identifico qué protección colectiva falta y en cuánto tiempo puedo montarla, y si no puedo montarla en el momento, la alternativa es sistema anticaídas con puntos de anclaje verificados y presencia efectiva de recurso preventivo, no la buena voluntad de nadie. Anoto lo ocurrido, dejo constancia en el libro de incidencias a través del coordinador y hablo con la subcontrata, porque si el tajo empezó sin protección hay un fallo de planificación que se va a repetir. Y después reviso mi propia planificación, porque cuando un equipo improvisa suele ser porque va con prisa, y esa prisa la he generado yo o la ha generado el plan de obra.

Le retiro del tajo en ese momento y lo comunico por escrito a la empresa que le ha traído y a su contratista de primer nivel. Después reconstruyo el caso: quién le contrató, en qué nivel de la cadena está esa empresa, si está inscrita en el REA y si la subcontratación estaba autorizada, porque puedo tener también un problema de nivel de subcontratación y no solo de documentación. Regularizo la anotación en el libro de subcontratación si la empresa era admisible, y exijo la documentación completa del trabajador antes de que vuelva a entrar: formación de oficio, aptitud médica, alta en la Seguridad Social, información de riesgos y entrega de EPI. Si la empresa no es admisible o ha ocultado la subcontratación, la saco de la obra y aplico las consecuencias contractuales. Y refuerzo el control de acceso, porque si ha entrado uno es que el filtro documental de entrada no está funcionando, y eso me expone a mí, a la constructora y sobre todo al propio trabajador.

Cuantifico primero el impacto exacto sobre el resultado de la obra, separando lo que puedo mitigar de lo que no. La mitigación es lo primero: cerrar de inmediato el suministro pendiente con precio y plazo firmes aunque tenga que anticipar acopio, revisar con la oficina técnica si hay optimizaciones de armado admisibles previa validación de la dirección facultativa y adelantar compras de otros capítulos expuestos. Después preparo la conversación con la propiedad con datos objetivos, con índices oficiales y ofertas de proveedores, no con una queja. Sin cláusula de revisión no tengo un derecho automático, así que planteo alternativas realistas: reparto del sobrecoste, anticipo de certificación para financiar el acopio, o ajuste de alcance en partidas no críticas. En obra pública el planteamiento sería distinto, porque durante la escalada de costes se habilitó un mecanismo excepcional de revisión de precios para determinados contratos de obras. Y en paralelo llevo la lección a la empresa: desde entonces propongo cláusula de indexación de materiales críticos en toda oferta privada a plazo largo.