Preguntas de entrevista para Director Comercial (Gerente de Ventas)

Respuesta modelo

Dirijo 14 personas en 4 zonas peninsulares: 9 comerciales en plantilla y 5 agentes con contrato de agencia, más un apoyo de administración de ventas compartido. Cuando entré eran 11 personas con las zonas repartidas por historia, no por potencial: había un comercial con 210 clientes y otro con 60 en una provincia de más consumo. Lo primero que hice fue construir un mapa de potencial por provincia con el número de instaladores dados de alta y el consumo estimado, y resectorizar sobre esa base. La dispersión de cuota entre la mejor y la peor zona pasó de 2,3 a 1,4 veces y desaparecieron las reclamaciones internas por reparto. Después incorporé tres personas donde el potencial no estaba cubierto y convertí dos zonas de baja densidad a modelo de agencia, porque no sostenían un coste fijo. Hoy el equipo cierra 18,4 M€ frente a los 13,1 M€ de la estructura anterior.

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Parto del presupuesto de la compañía, lo bajo a potencial por zona y no a histórico, y contrasto el resultado con cada comercial antes de cerrarlo, no después. La cuota queda por escrito con el criterio de cálculo a la vista: cartera actual, potencial no atendido, apertura esperada y mezcla de producto. Cuando alguien la discute, pido que el desacuerdo venga con datos, normalmente clientes concretos que se han perdido o un cambio en la zona, y si el argumento se sostiene ajusto y lo explico al resto para que no parezca arbitrario. Aprendí a hacerlo así por una razón práctica además de justa: un objetivo unilateral, inalcanzable o que la empresa no llega a comunicar formalmente es un objetivo débil, y si el variable acaba en un juzgado la empresa suele perder. Desde que documento el criterio no he tenido ninguna reclamación por el cálculo del variable.

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Mi desviación a 90 días está dentro del ±6 %; cuando llegué al puesto era del ±22 %. La mejora no vino de un modelo estadístico sino de tres cosas muy básicas. Primero, redefiní las siete etapas del embudo con criterios de salida verificables: una oportunidad no pasa a «propuesta presentada» sin oferta enviada y fecha de decisión del cliente, y no pasa a «negociación» sin interlocutor con capacidad de firma identificado. Segundo, impuse revisión semanal de cartera de 45 minutos por comercial, siempre el mismo día, revisando solo las oportunidades con cierre en el trimestre. Y tercero, separé la previsión comprometida de la optimista y solo reporto la primera a Dirección General. La adopción del CRM pasó del 54 % al 96 % de oportunidades actualizadas en los últimos siete días, y sin esa higiene ninguna previsión se sostiene.

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Cambia casi todo. Al comercial en plantilla puedo dirigirlo: fijo su horario, su ruta, su prioridad de producto y su cuota, y responde de eso dentro de una relación laboral común. El agente con contrato de agencia es un empresario independiente bajo la Ley 12/1992: organiza su actividad, puede trabajar para otros si no hay pacto de exclusiva y yo no le dirijo, negocio con él objetivos, comisiones y zona en un contrato mercantil. Eso convierte el coste en variable, pero deja una obligación latente: al terminar el contrato puede reclamar la indemnización por clientela si aportó clientes nuevos o incrementó sensiblemente las operaciones y esa clientela sigue produciendo ventajas a la empresa, con el tope de la media anual de comisiones de los últimos cinco años. Hay una tercera figura, el representante de comercio del RD 1438/1985, que es relación laboral especial: es trabajador, pero con reglas propias de jornada, gastos y extinción. Cuando reestructuré la red en Levante negocié cinco salidas de agencia con el cálculo de clientela hecho de antemano con la asesoría jurídica, y ninguna acabó en reclamación.

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Con tres reglas. La primera es que el variable pague por lo que quiero que ocurra: si necesito margen, el margen entra en la fórmula, y por eso mi plan actual tiene un freno que anula el acelerador por debajo del 26 % de margen. La segunda es que sea calculable por el propio comercial: si alguien no puede estimar su comisión con una hoja de cálculo, el plan no motiva, solo genera discusiones a fin de mes. Y la tercera es que el reparto entre fijo y variable encaje con el tipo de venta; en mi caso, 70/30 en la plantilla, porque el ciclo es de tres a seis meses y un variable mayor empuja a descontar. El plan se comunica por escrito antes del ejercicio, con objetivos individuales, y en el rediseño de 2024 lo trasladamos previamente a la representación legal de los trabajadores. El efecto medible fue la rotación no deseada: del 26 % al 9 % anual.

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Hago ocho acompañamientos al mes, concentrados en los comerciales de menos antigüedad y en las cuentas en riesgo. La visita se prepara antes: objetivo, interlocutor y qué quiero observar. Durante la visita no vendo yo, aunque sea lo más tentador, porque si intervengo el cliente deja de reconocer a su comercial como interlocutor. Y la devolución la doy por escrito en menos de 24 horas, con dos cosas que funcionaron y una a cambiar, nunca más de una. Ese hábito es lo que movió la conversión de oferta a pedido del grupo júnior del 24 % al 33 % en tres trimestres. La resistencia habitual es que el comercial lo viva como inspección; lo resolví acompañando también a los buenos y compartiendo en la reunión mensual lo que aprendí de ellos.

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Se rompe siempre en el mismo punto: Marketing entrega volumen de leads y Ventas dice que no valen, sin que nadie haya definido qué es un lead válido. Lo que hice fue sentarnos a definir por escrito el MQL y el SQL con criterios verificables (sector, tamaño, presupuesto declarado y plazo), comprometer una respuesta comercial en menos de 24 horas y, sobre todo, obligar a que el lead rechazado se devuelva con motivo documentado. Eso último es lo que cambia la dinámica, porque convierte la queja en dato. Añadimos una revisión mensual conjunta de las tres campañas activas. El resultado fue que los leads aceptados por ventas pasaron de 180 a 410 por trimestre y el coste por oportunidad cualificada bajó un 27 %. También acordamos qué contenido técnico necesitaba el equipo para las visitas, que era una petición que llevaba dos años sin canal.

No lo reparto de forma lineal, porque el reparto proporcional castiga a quien ya está saturado y regala margen a quien tiene zona sin explotar. Empiezo por descomponer el 15 % en fuentes: qué parte viene de subida de precio ya aprobada, qué parte de mezcla hacia productos de más margen, qué parte de clientes actuales con consumo parcial y qué parte de apertura. Con eso, cada zona recibe la cuota que su potencial soporta y comprometo lo que falte con dos o tres palancas concretas: recuperar los 40 clientes que compraban y dejaron de hacerlo, subir la penetración de la segunda familia de producto en la cartera existente y una acción con distribuidores. Si tras el ejercicio queda un hueco que no puedo justificar, lo digo antes de que empiece el año y explico qué haría falta para cerrarlo, normalmente una incorporación o una inversión en generación de demanda. Aceptar una cifra que sé imposible es la peor decisión posible: se paga en enero con un equipo desmotivado.

Llevo cinco de resultado y cuatro de actividad. De resultado: facturación acumulada frente a cuota, margen de contribución, descuento medio, plazo medio de cobro y previsión comprometida del trimestre. De actividad: visitas efectivas por comercial, oportunidades nuevas creadas, tasa de conversión de oferta a pedido y antigüedad media de las oportunidades abiertas. Los de resultado dicen dónde estoy y los de actividad dicen si el mes que viene irá bien, que es lo único sobre lo que todavía puedo actuar. Ese último indicador, la antigüedad de las oportunidades, es el que más me ha servido: cuando una oferta lleva más de 60 días parada, casi nunca se cierra y está inflando la previsión de todo el equipo. Reviso también la concentración de cartera, porque un cliente que pesa más del 15 % es un riesgo que hay que ver antes de que se vaya.

Lo primero es averiguar si es mezcla o descuento, porque el tratamiento es distinto. Cruzo la venta por familia de producto y por comercial contra el descuento aplicado, y normalmente aparece concentrado: dos o tres personas y una familia. Si es descuento, el problema es de autorización y de argumentario, y se corrige con una matriz de tramos con visto bueno escalonado y con formación en defensa de precio, que es una habilidad que casi nadie entrena. Si es mezcla, el problema es de incentivo: el plan está pagando lo mismo por vender un producto de 35 % y uno de 18 % de margen, y hay que ponderar. En mi caso hice las dos cosas y añadí un freno que anula el acelerador por debajo del 26 % de margen; el descuento medio bajó del 11,3 % al 8,6 % sin perder volumen. Lo que no hago es prohibir descuentos por circular: se cumple dos semanas y luego se esconde en condiciones logísticas o en plazos de pago.

Lo decido con tres variables: el volumen esperado en dos años, el contenido técnico de la venta y el control que necesito sobre el cliente final. Con volumen bajo y dispersión alta, un comercial en plantilla no se paga y el agente es la respuesta correcta, porque el coste es variable y ya tiene la puerta abierta en su zona. Con venta muy técnica o de proyecto, prefiero plantilla, porque necesito prioridad y formación continua sobre mi catálogo y con un agente multicartera no la tengo. Y con distribuidor gano capilaridad y logística, pero pierdo el contacto con el instalador final y el dato de a quién se está vendiendo, así que exijo reporte de sell-out en el acuerdo anual. También pongo en la cuenta lo que cuesta deshacer cada opción: en el modelo de agencia hay que tener presupuestada la posible indemnización por clientela, y en distribución, la dependencia y el riesgo de crédito concentrado.

Antes de responderle calculo tres cosas: cuánto margen deja hoy ese cliente después de logística y financiación, cuánto quedaría con el 6 %, y qué pasa con mi P&L si se marcha mañana. Con esos números ya sé si la conversación es de precio o de valor. Mi orden de preferencia es no tocar el precio de tarifa y trabajar sobre la ecuación completa: plazo de pago, tamaño de pedido mínimo, palés completos, previsión de consumo a seis meses que me permita planificar, o una gama alternativa con menos coste. Si al final hay que ceder, cedo con contrapartida y por escrito, con volumen comprometido y revisión anual, nunca como rebaja abierta. Y en paralelo pongo en marcha lo que debería estar hecho desde antes, que es reducir la concentración: un cliente con el 18 % marca el precio de toda la casa. Un caso así lo cerré con un 2,5 % ligado a un compromiso de volumen que se cumplió, y la concentración bajó al 12 % en dos ejercicios.

Lo trato primero como un problema de diagnóstico, no de disciplina. Reviso los datos antes de la conversación: actividad, oportunidades creadas, conversión y si le tocó un cambio de zona o la pérdida de una cuenta grande, porque en la mitad de los casos la causa está en el reparto y no en la persona. Después tengo una conversación sin agenda oculta, en la que pregunto y escucho mucho más de lo que hablo. Si es capacidad, montamos un plan de acompañamiento con hitos a 30, 60 y 90 días. Si es motivación o algo personal, lo respeto y busco un ajuste temporal razonable. Y si tras el plan no hay movimiento, lo digo con claridad y a tiempo, con todo documentado, porque alargar una situación así daña más al resto del equipo que la propia salida. En un caso reciente resultó ser lo primero: le habían quitado dos cuentas históricas en una resectorización que yo mismo hice y no se lo había explicado bien. Recuperó cuota al trimestre siguiente y a mí me enseñó a comunicar los cambios de zona uno a uno.

Lo primero es aceptar que en tres semanas no se abre negocio nuevo, así que trabajo solo sobre lo que ya existe. Saco la lista de ofertas presentadas con decisión prevista en el trimestre y la ordeno por probabilidad real, no por importe. Sobre esa lista hago dos cosas: acompaño personalmente los cinco o seis cierres grandes y reviso con cada comercial qué falta exactamente en cada uno, que casi siempre es una firma, un plazo de entrega o una condición de pago que puedo desbloquear yo. En paralelo miro pedidos ya cerrados pendientes de servir y hablo con Operaciones para adelantar lo que sea posible facturar en plazo. Lo que no hago es lanzar un descuento de cierre de año: gano el mes y pierdo enero, porque el cliente aprende a esperar. Si con todo eso el hueco no se cierra, lo comunico a Dirección General en cuanto lo sé, con la cifra estimada y el plan del primer trimestre, en lugar de dejar que se enteren el 31 de diciembre.

Lo primero es leer el contrato antes de hablar con nadie, porque el agente es un empresario independiente y, salvo que exista pacto de exclusiva o de no competencia expreso, puede representar a otras empresas: lo que no puede es representar a una en competencia directa con la mía sin mi consentimiento. Si el pacto existe y se está incumpliendo, reúno la evidencia y planteo la conversación con la asesoría jurídica al lado, sabiendo qué cuesta cada camino, incluida la posible indemnización por clientela si terminamos la relación. Si el pacto no existe, el error es nuestro y la salida es comercial: entender por qué le compensa vender otra marca, que casi siempre es margen, condiciones de entrega o falta de apoyo, y decidir si me interesa reforzar la relación con exclusiva retribuida o sustituirlo de forma ordenada. En ninguno de los dos casos actúo por impulso: cortar el suministro a un agente sin base contractual es la forma más rápida de perder la zona y acabar pagando más.

Este conflicto se resuelve con una regla escrita antes de que aparezca, y si no la hay, mi primera tarea es escribirla. Mi criterio es que la cuenta se asigna por el centro de decisión de compra, no por la dirección de entrega, y que cuando hay compra descentralizada se reparte por punto de servicio con un responsable único de la relación. Mientras tanto, resuelvo el caso concreto reuniendo a los dos, exponiendo el criterio y aplicándolo delante de ambos, con un reparto de comisión de transición durante el primer año si uno de los dos hizo el trabajo de apertura. Lo que no hago es decidir en privado con cada uno, porque entonces la decisión se lee como favoritismo y el conflicto vuelve con el siguiente cliente. Después llevo el criterio a la reunión mensual para que quede como norma común.

Lo primero es discutirlo hacia arriba, no hacia abajo: si tengo argumentos para pensar que el 7 % lineal nos va a costar clientes, es antes de la decisión cuando debo llevar el análisis, con el detalle de qué familias lo absorben y cuáles no. Una vez tomada la decisión, no la ejecuto con reservas delante del equipo, porque un director que aplica una subida diciendo que no la comparte garantiza que no se aplique. Lo que hago es prepararla: escalonar el calendario por segmentos, avisar con antelación a las cuentas principales y hacerlo yo mismo en las diez mayores, y entrenar el argumentario con role play, porque defender precio es una habilidad concreta que se practica. También doy un margen de maniobra acotado y transparente para los casos límite, mejor que dejar que cada uno improvise. En la última subida que gestioné, del 5,5 %, retuvimos el 96 % de la cartera y el margen subió 1,8 puntos.