Preguntas de entrevista para Key Account Manager (KAM)

Respuesta modelo

Llevo tres cadenas nacionales y una central de compra que agrupa a siete cadenas regionales, con 62 M€ de sell-in en total, alrededor del 34 % del negocio de la compañía en España. La cuenta mayor son 28 M€ y la menor 6 M€, y las gestiono desde hace cuatro años, así que he cerrado cuatro negociaciones anuales con los mismos interlocutores. De cada una llevo el plan de desarrollo a tres años, la negociación de surtido, precio, calendario promocional, espacio en lineal y condiciones logísticas, y respondo del P&L de la cuenta después de rappels e inversión promocional, no solo de la cifra bruta. Trabajo con un mapa de relaciones que va más allá del jefe de compras: responsable de categoría, dirección comercial, el área de calidad para las homologaciones y el equipo de plataforma para las ventanas de entrega. Esa concentración es lo que más define el puesto en España, porque perder una sola referencia en la cuenta grande equivale a perder la facturación anual de veinte clientes pequeños.

Respuesta modelo

Empiezo dos o tres meses antes con el análisis, nunca con la propuesta. Cierro el año del cliente con datos reales de sell-in y sell-out, reconstruyo su P&L con rappels, aportaciones promocionales y coste logístico, y miro qué referencias aportan margen y cuáles solo aportan volumen. Con NIQ y Kantar preparo la lectura de categoría dentro de esa enseña: crecimiento, cuota nuestra, cuota de la marca de distribuidor, huecos de surtido y comparación con las cadenas competidoras, porque a un comprador le mueve más ver que va por detrás de su competencia que oír lo bien que nos iría a nosotros. Después construyo tres escenarios y, sobre todo, la arquitectura de concesiones: qué puedo dar, en qué orden, cuánto cuesta cada cosa en puntos de margen y qué pido a cambio de cada concesión, sin regalar nunca nada de forma aislada. Fijo mi punto de salida, mi objetivo y mi límite de abandono con mi director comercial, y ese límite lo llevo por escrito para no improvisarlo a las siete de la tarde de la tercera reunión. Alineo también internamente la parte que no depende de mí, es decir, capacidad de fábrica, plazos logísticos y validación de finanzas sobre plazo de pago. Y preparo las tres o cuatro peticiones que sé que llegarán, con la respuesta ya calculada, porque en la mesa el tiempo de reflexión es la peor moneda de cambio.

Respuesta modelo

Parto de la cifra bruta y voy restando todo lo que el cliente se lleva: descuento de factura, rappel sobre compras, aportaciones por folleto y por exposición, abonos por acuerdos de nueva apertura, coste de la logística que asumimos y las penalizaciones por servicio. Así llego al margen de contribución neto, que es la única cifra que uso para tomar decisiones. Ese ejercicio lo hago por cuenta, por categoría y por referencia, y ahí es donde aparecen las sorpresas: en mi cartera había una referencia con el 19 % del volumen y un margen neto negativo por acumulación de promociones, y una gama pequeña que sostenía casi un tercio del margen. Con ese mapa preparo la negociación y decido dónde invertir, y también dónde dejar de hacerlo. En los últimos cuatro ejercicios el margen de contribución de la cartera pasó del 22,1 % al 25,4 % sin perder volumen, básicamente por reordenar la inversión promocional y por dejar de pagar por actividad que no se ejecutaba en tienda. Lo comparto además con finanzas cada trimestre, porque una discusión sobre rentabilidad de cliente que solo existe en el Excel del KAM no cambia nada.

Respuesta modelo

Trabajo el surtido con datos del cliente, no con los míos. En una cadena regional de 340 tiendas hicimos un proyecto completo: análisis de sell-out por tienda, cruce con panel de hogares para entender quién compraba y en qué momento de consumo, y detección de veintidós referencias con rotación por debajo del umbral que ocupaban espacio sin aportar compradores. Propusimos darlas de baja, incluidas dos nuestras, que es el detalle que hace creíble la propuesta, y entrar con seis altas que cubrían un hueco de formato familiar. Reordenamos el planograma por momento de consumo en lugar de por fabricante y acordamos medir el resultado a los seis meses con indicadores del cliente, no nuestros. La categoría creció un 7,4 % en valor en esa enseña frente al 3,1 % del mercado, nuestra distribución ponderada pasó del 68 % al 84 % y la cuota de lineal del 19 % al 24 %. La presentación siempre empieza por la categoría y por su negocio, y solo al final aparece nuestra marca; si empiezo hablando de mí, el comprador la lee como un argumentario de venta y deja de escuchar en dos minutos.

Respuesta modelo

Asumiendo primero que no se gana por precio. En mi categoría la marca de distribuidor supera el 48 % del valor y una cadena de discount puede replicar mi referencia en meses, así que igualar el precio solo acelera la caída del margen y no cambia la decisión del comprador. Trabajo tres palancas. La primera es la innovación con calendario, es decir, llegar con novedades que la marca de distribuidor tarda al menos un año en copiar, y llevarlas con datos de aceptación reales, no con un argumento de marketing. La segunda es la arquitectura de precio y formato: mantener el producto de referencia sin bajar y trabajar un formato de entrada que cubra el hueco por abajo sin canibalizar. Y la tercera es demostrar que mi marca aporta compradores y valor a la categoría, con datos de panel sobre incorporación de hogares nuevos y gasto medio, que es el argumento que un responsable de categoría entiende porque afecta a su cuenta de resultados y no a la mía. Con ese planteamiento mantuvimos la cuota en el cliente en el 23,4 % durante tres ejercicios mientras la media del mercado perdía 2,1 puntos.

Respuesta modelo

Con todos los que pueden decidir o bloquear algo. En cada cuenta mantengo un mapa de relaciones vivo: el jefe de compras, que es el interlocutor diario; el responsable de categoría, con quien trabajo el surtido y el planograma; la dirección comercial, a la que veo dos o tres veces al año con el plan conjunto y a la que escalo solo cuando hace falta; el equipo de plataforma y logística, para ventanas de entrega, unidad de carga y cuaderno de recepción; calidad, para homologaciones y auditorías; y administración, para deducciones y abonos. Del lado nuestro procuro que la relación no dependa solo de mí: nuestro director comercial tiene su interlocutor a su nivel, y en los proyectos de categoría entra el analista con el suyo. Esto no es un adorno organizativo, es gestión de riesgo. En una de mis cuentas cambiaron de comprador en plena campaña y el impacto fue mínimo precisamente porque el proyecto de surtido estaba acordado con el responsable de categoría y el plan conjunto estaba firmado a nivel de dirección.

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El comercial, o delegado de zona, trabaja muchos clientes en un territorio y su unidad de medida es el pedido y el objetivo mensual. El Account Executive persigue negocio nuevo, y su éxito se mide en cierres, con ciclos de semanas o de pocos meses. Yo llevo cuatro interlocutores y el ciclo es el año comercial: preparo la negociación anual, la cierro, la ejecuto y la mido, y en paralelo desarrollo un plan a tres años con el cliente. Mi objetivo no es cerrar más operaciones, sino que dentro de tres años sigamos en el lineal con más surtido y mejor margen. Eso cambia la forma de trabajar: no puedo ganar una discusión a costa de la relación, porque tengo que volver a sentarme con la misma persona el mes siguiente, y no puedo mirar solo mi cifra, porque respondo de la rentabilidad de la cuenta. He hecho ventas de campo al principio de mi carrera y me sirvió mucho para conocer el punto de venta, pero es un trabajo distinto. Me interesa este puesto por lo que tiene de construcción a largo plazo, no como un escalón hacia otra cosa.

Primero traduzco la petición a euros y a margen, no a puntos. Sobre 28 M€ de sell-in, dos puntos son 560.000 € anuales, y sobre un margen de contribución neto del 24 % eso se lleva más de dos puntos y medio de rentabilidad de la cuenta, así que la respuesta automática es que no puede darse en abstracto. Después miro de dónde puede salir si el acuerdo global compensa: crecimiento comprometido de volumen con un umbral que active el tramo, altas de surtido en referencias de margen alto, reducción de la inversión promocional que ya estamos pagando, mejora del plazo de pago dentro de lo que permite la ley, o eficiencias logísticas como pedido mínimo por plataforma, unidad de carga completa y ventana de entrega estable, que rebajan el coste de servir. Lo importante es la estructura: un rappel escalonado, es decir, esos dos puntos solo a partir de un volumen que hoy no alcanzamos, no cuesta nada si el cliente no crece y se autofinancia si crece. Y nunca doy nada sin contrapartida escrita, porque una concesión aislada se convierte en el punto de partida de la negociación del año siguiente. Si con todo el paquete el margen neto queda por debajo del límite acordado con mi dirección, la respuesta es no, y prefiero decirlo pronto y con los números encima de la mesa.

La distribución numérica es el porcentaje de puntos de venta que tienen mi referencia, contados uno a uno, mientras que la ponderada corrige ese dato por el peso de cada tienda en la venta de la categoría. La diferencia entre ambas es una de las lecturas más útiles del panel. Si tengo un 40 % de numérica y un 75 % de ponderada, estoy en las tiendas grandes y me faltan las pequeñas, que suelen ser proximidad y franquicia; si es al revés, estoy muy repartido pero ausente de las tiendas donde de verdad se vende la categoría, y ese es un problema mucho más caro. También uso la ponderada para calcular la cuota que me falta por pura ausencia: si mi cuota de mercado es del 12 % con un 84 % de ponderada, mi cuota en el universo donde estoy presente es bastante mayor, y eso me dice si el problema es de distribución o de rotación. En una cuenta concreta pasé de un 68 % a un 84 % de ponderada, que fue el motor real del crecimiento de ese año, más que cualquier promoción.

Con cuatro cifras y un principio: nada es rentable si solo se mira el sell-in de la semana. Primero calculo el uplift real, es decir, la venta durante la promoción menos la línea base, que estimo con las semanas anteriores y posteriores limpias de otras actividades. Segundo, resto la canibalización, tanto la de mi propia gama, cuando el consumidor cambia de formato, como la posterior a la promoción, cuando el hogar se ha aprovisionado y deja de comprar dos o tres semanas; en mi categoría esa caída posterior llegaba a comerse un tercio del uplift. Tercero, sumo todo el coste, que no es solo el descuento sobre el precio: aportación por folleto, coste de la exposición, producto de más servido en condiciones peores, coste logístico del pico y, si lo hay, el ajuste posterior de stock. Y cuarto, comparo el margen incremental con ese coste para obtener el ROI. Con este método reordené el calendario de dos cuentas, pasando de veintiséis a diecisiete acciones al año, sustituyendo folleto de precio puro por actividad con exposición garantizada, y el ROI medio pasó de 0,8 a 1,4. Añado siempre una comprobación de ejecución en tienda, porque una parte de las promociones que pagamos simplemente no se monta, y eso no aparece en ningún informe de ventas.

La Ley 12/2013 de medidas para mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria, con las reformas posteriores de 2020 y 2021, cambió bastante la mesa de negociación en alimentación. Lo esencial para mi trabajo son cuatro cosas. Primera, el contrato alimentario tiene que estar formalizado por escrito y firmado antes de la entrega del producto o de la prestación del servicio, con el precio y las condiciones recogidos; ya no cabe empezar a servir mientras se sigue negociando. Segunda, no se puede pactar un precio que quede por debajo del coste efectivo de producción del operador anterior de la cadena, lo que en la práctica pone un suelo a la presión de precio y obliga a cada operador a poder acreditar sus costes. Tercera, están prohibidas las modificaciones unilaterales de lo pactado y el cobro por servicios que no se prestan realmente, que es exactamente el punto donde se discuten muchas aportaciones promocionales. Y cuarta, los plazos de pago siguen los límites de la normativa de morosidad, treinta días para productos frescos y perecederos y sesenta para el resto. El control corresponde a la Agencia de Información y Control Alimentarios, y existe además un código de buenas prácticas mercantiles al que están adheridas muchas empresas del sector. En mi día a día esto significa que la campaña no arranca sin contrato firmado y que cualquier aportación que pide el cliente tiene que corresponder a un servicio identificable y documentado.

Que el cliente está acumulando stock que todavía no ha vendido, y eso es una factura que llegará. Lo típico es que se haya cargado de producto antes de una subida de precio, o que se haya servido en exceso para una promoción que no ha rendido lo esperado. Las consecuencias son conocidas: en las semanas siguientes los pedidos se paran, aparece producto con vida útil corta, se abren discusiones de devolución o de compensación y, si es una categoría con caducidad ajustada, terminamos pagando una liquidación. Lo primero que hago es medir el stock en el cliente con los datos que compartimos y con la rotación por tienda, para saber de cuántas semanas de cobertura estamos hablando. Después ajusto el forecast que entrego a fábrica, porque el problema se agrava si seguimos produciendo contra un sell-in artificial, y aviso a mi dirección de que la cifra del mes no representa negocio real. Y con el cliente reordeno el calendario: retrasar una entrada, cambiar una promoción por actividad de rotación en tienda, o reforzar la exposición para acelerar la salida. Es de las pocas conversaciones donde comprador y KAM tienen exactamente el mismo interés, porque el stock parado también le ocupa espacio y caja a él.

Empiezo por entender su modelo antes que su surtido, porque en España cada enseña negocia de forma distinta: no se prepara igual una cadena de surtido corto con mucho peso de marca de distribuidor que una de gran superficie con folleto y cabeceras, ni una central de compra que agrupa cadenas regionales con logística propia. Reúno lo que se puede saber desde fuera: número de tiendas y formatos, presencia por comunidad, calendario de revisiones de surtido, plataformas logísticas y condiciones de entrega, y el surtido actual de la categoría visitando tiendas, que es un trabajo que sigue haciéndose a pie y que se nota mucho en la primera reunión. Con eso construyo una propuesta de categoría, no de producto: qué hueco tienen frente a la enseña competidora, qué comprador no están captando y qué referencias mías lo cubren, con el dato de panel que lo sostenga. Preparo también el paquete completo antes de la primera cita, es decir, condiciones, logística, capacidad de servicio y plan de activación, porque en una entrada la conversación pasa muy rápido de la idea a la ficha logística. Y fijo desde el principio con mi dirección qué coste de entrada estamos dispuestos a asumir y en cuántos ejercicios se recupera, para no comprar una referencia que nunca será rentable.

No respondo en esa reunión, y lo digo con naturalidad: es una petición que tengo que calcular. Salgo con la información concreta, es decir, qué once referencias, desde cuándo y en cuántas tiendas, porque la amenaza cambia mucho si son referencias de cola o si incluye la que sostiene la categoría. Después cuantifico las dos caras: cuánto cuesta el 5 % en margen anual y cuánto cuesta perder esas once referencias en volumen, en distribución ponderada y en cuota, incluida la parte que no se recupera aunque volvamos a entrar más tarde. Con esos dos números voy a mi director comercial y revisamos el límite de abandono que fijamos antes de empezar. Vuelvo con una contrapropuesta estructurada, nunca con un sí a secas: puedo trabajar sobre un rappel escalonado que se active con crecimiento real, sobre eficiencias logísticas que rebajan el coste de servir o sobre la reordenación de la inversión promocional que ya está pagada, siempre a cambio de mantener el surtido comprometido por escrito. Y si la respuesta final es que no llegamos, prefiero perder referencias este año a firmar unas condiciones que hipotecan los tres siguientes, porque en la gran distribución lo que se cede una vez se convierte en el punto de partida del año que viene. Eso sí, esa decisión no la tomo yo solo: la tomo con mi dirección y con los números encima de la mesa.

Lo primero es confirmar el alcance real con cadena de suministro: cuántas unidades faltan, de qué referencias, si es un retraso de días o una rotura de semanas y qué alternativas hay, como servir un formato equivalente, priorizar esta cuenta sobre otras o adelantar producción. Con eso decidido internamente, llamo al comprador el mismo día. Avisar tarde de una rotura en una acción pactada es lo que de verdad destruye la confianza, mucho más que la rotura en sí, y en una cabecera el cliente tiene un espacio comprometido que va a estar vacío. Llego con opciones, no con una disculpa: sustituir por otra referencia de la gama con el mismo mensaje de precio, retrasar la acción a un hueco del calendario que le compense, o reducir el alcance a las tiendas de mayor rotación garantizando el suministro. Acuerdo también cómo se compensa el perjuicio, y aquí conviene ser el primero en plantearlo antes de que llegue la penalización. Después, internamente, reviso el origen: si la rotura viene de un forecast mío demasiado optimista, es un problema mío y lo corrijo en el ciclo mensual; si viene de fábrica, lo escalo para que no se repita en la siguiente campaña, porque en una cuenta clave la segunda vez ya no se perdona.

Sin dramatismo y sin bajar el precio, que es la reacción que se espera de mí y la que peor funciona. Primero mido: cuánta venta pierdo realmente, de qué hogares viene el trasvase y si la categoría en conjunto crece o se destruye valor, que es un dato que al responsable de categoría le importa más que a mí. En España es habitual que la marca de distribuidor capte al comprador más sensible al precio sin llevarse al de marca, y con datos de panel se puede demostrar. Con esa lectura preparo una conversación de categoría, no de queja: qué aporta mi marca en incorporación de hogares nuevos y en gasto medio, qué pasa con el margen del lineal si la categoría se pone en precio, y qué propongo para que la coexistencia funcione, normalmente un formato de entrada propio que cubra el hueco por abajo, innovación con calendario que la copia tardará un año en alcanzar y una revisión del planograma que respete la lógica de compra. Y ajusto expectativas internamente, porque en algunos segmentos la marca de distribuidor va a ganar y mi trabajo es defender los segmentos donde mi marca sí aporta algo, no todos. Lo que no hago es igualar el precio: entramos en una espiral que no puedo sostener y que además debilita mi posición en el resto de cadenas.

Lo abordo antes de firmar el objetivo, no en septiembre. Preparo la foto real de la cuenta: crecimiento de la categoría en esa enseña según panel, cuota que tenemos, huecos de surtido posibles y qué costaría en puntos de margen comprar ese crecimiento por la vía de las condiciones. Con eso propongo un camino distinto y lo cifro: dos altas de surtido valen tanto, ganar diez puntos de distribución ponderada en el formato de proximidad valen tanto, y reordenar la inversión promocional libera tanto para invertir en actividad rentable. Si aun así el hueco no se cierra, digo con claridad qué parte del 8 % no es alcanzable sin destruir margen, y presento la alternativa que sí defiendo, por ejemplo un 5 % con el margen intacto. Y planteo la pregunta que hay que hacer: si la compañía prefiere el volumen, que sea una decisión consciente y con un plazo, no una consecuencia silenciosa de un objetivo mal calibrado. En mi experiencia esta conversación se gana con datos y se pierde con opiniones, así que la llevo siempre por escrito y con el P&L de la cuenta delante.

Con orden y sin convertirlo en un enfrentamiento personal con el comprador. Primero clasifico las deducciones una a una con administración de clientes: cuáles corresponden a acuerdos reales que simplemente no estaban bien documentados, cuáles son penalizaciones logísticas justificadas y cuáles no tienen soporte. Es habitual que un tercio de la cifra sea nuestro fallo de documentación, y reconocerlo pronto da autoridad para discutir el resto. Con el expediente montado, con fechas, importes y referencia al acuerdo firmado, convoco una reunión conjunta entre administración de clientes por su parte y por la nuestra, y llevo yo la parte comercial. Lo que no hago es dejar que la discusión se quede solo entre departamentos administrativos, porque ahí se eterniza. Si no se resuelve, escalo por mi lado a mi dirección financiera y comercial y por el suyo al responsable de compras, siempre avisando antes al comprador de que voy a escalar; nunca por encima de su cabeza sin decírselo. En el último caso similar recuperamos 210.000 € en el ejercicio y, lo más útil, cambiamos el procedimiento interno para que cada acuerdo promocional quede firmado con su importe antes de ejecutarse, con lo que las deducciones sin soporte prácticamente desaparecieron.