Preparación de la entrevista

Preguntas de entrevista para Representante de Ventas (comercial) en España

Una entrevista para un puesto comercial en España se decide en dos planos. El primero son las cifras: si usted no puede decir de memoria cuánto facturaba su zona, cuántos clientes activos tenía y qué porcentaje del objetivo cerró el año pasado, el resto de la conversación pierde peso. El segundo es el encaje contractual, y suele aparecer antes de lo esperado: conviene que sepa si le proponen un contrato laboral común, la relación laboral especial de representante de comercio del RD 1438/1985 o un contrato de agencia como autónomo, porque cambia la cotización, el modelo de comisión y lo que ocurre el día que la relación termine. Las respuestas modelo que siguen están escritas en primera persona para que pueda adaptarlas literalmente; cambie los números por los suyos y ensáyelas en voz alta, porque a un comercial se le evalúa también por cómo cuenta las cosas.

Written & reviewed by the CVWon Editorial Team · Updated julio 2026

Cree su CV

Preguntas y respuestas

Preguntas de entrevista y respuestas modelo

Prepárese para estas preguntas frecuentes con respuestas modelo detalladas.

Por qué se hace esta pregunta

Es la pregunta que separa a quien gestiona un territorio de quien solo atiende pedidos. El entrevistador comprueba si usted conoce sus propios números sin mirar papeles y si tiene un criterio explícito para repartir su tiempo entre clientes.

Respuesta modelo

Llevo Aragón, Navarra y La Rioja, con 165 clientes activos entre almacenes distribuidores, instaladores y empresas de mantenimiento, y cerré 2025 con 2,1 M€ y un margen de contribución del 26,4 %. La tengo segmentada en ABC: las cuentas A son el 20 % de los clientes y el 61 % de la facturación, y las visito cada tres semanas; las B, mensualmente; y las C las trabajo por teléfono y con campañas puntuales. Organizo la ruta por microzonas, cuatro días de calle y uno de oficina para ofertas y seguimiento, con 22 a 25 visitas presenciales por semana. El año pasado la zona creció un 13,6 % frente al anterior, unos cinco puntos por encima de la media de la compañía.

Lleve preparada una única cifra por concepto y dígalas en el mismo orden siempre: cartera, facturación, margen, cumplimiento y crecimiento. Si su empresa no le permite dar la facturación exacta, use horquillas o porcentajes, pero avise de que lo hace por confidencialidad; eso suma en lugar de restar.

Por qué se hace esta pregunta

Casi todas las empresas que contratan a un comercial quieren crecer, no solo mantener. Quieren saber si usted tiene un sistema de captación repetible o si depende de que le pasen los contactos desde marketing.

Respuesta modelo

Con una lista construida, no con visitas al azar. Cada trimestre elaboro un objetivo de captación cruzando el listado de empresas del sector por provincia con el análisis de qué clientes tienen mis competidores y con las bajas de cartera propia. Reservo una mañana fija a la semana para prospección, unas ocho visitas nuevas, y me apoyo en tres palancas: la recomendación de clientes actuales, que es la que mejor convierte; los contactos de feria, que sigo con una llamada dentro de las 72 horas siguientes; y la prospección directa en polígonos cuando ya estoy en la zona por otra visita. Antes de abrir una cuenta consulto su informe de solvencia. En los dos últimos ejercicios he dado de alta 41 clientes nuevos, con 312.000 € de facturación incremental, y el 78 % seguía comprando a los doce meses porque tengo un protocolo de segunda y tercera visita en los primeros 90 días.

Diga siempre cuánto de lo captado sigue vivo al año. Muchos candidatos presumen de altas y evitan la retención; dar el dato de supervivencia de la cartera nueva le distingue de inmediato.

Por qué se hace esta pregunta

Mide dos cosas a la vez: su técnica de tratamiento de objeciones y su disciplina de margen. Un comercial que cede precio con facilidad es caro, aunque venda mucho.

Respuesta modelo

Lo primero es no rebatir de entrada, sino entender qué está comparando. Pregunto qué referencia concreta, con qué plazo de entrega, con qué garantía y con qué servicio incluido, porque en material técnico rara vez se compara lo mismo. A partir de ahí llevo la conversación al coste total: plazo real de servicio, roturas de stock, devoluciones, tiempo de instalación y postventa. Si aun así la diferencia existe y el cliente es estratégico, no bajo el precio de tarifa; busco la palanca correcta, que puede ser un escalado de descuento por volumen anual, un rappel, una condición logística o un lote cerrado. Y si el descuento es inevitable, lo calculo antes: con un margen del 25 %, ceder cinco puntos de precio me obliga a vender un 25 % más de volumen para ganar los mismos euros, así que solo tiene sentido si ese volumen es real y está comprometido.

Tenga el cálculo del efecto del descuento en la punta de la lengua. Decir en voz alta el número exacto de volumen adicional necesario cambia por completo la percepción del entrevistador sobre su nivel.

Por qué se hace esta pregunta

La productividad de un comercial de campo se juega en la logística de su semana. El entrevistador quiere saber si usted optimiza su tiempo o si improvisa según quién le llame.

Respuesta modelo

Parto de la segmentación de la cartera y de un compromiso de frecuencia por segmento, no de la cercanía geográfica, porque si organizo la ruta solo por kilómetros acabo visitando siempre a los mismos. Agrupo por microzonas y asigno un día fijo de la semana a cada una, de modo que el cliente sabe cuándo voy a aparecer y me guarda pedidos. Dejo un hueco semanal para urgencias y otro para prospección. Cierro cada visita en el CRM el mismo día, con el próximo paso y la fecha, porque si no queda agendado no existe. Con este método bajé de 46.000 a 38.000 kilómetros anuales sin reducir la frecuencia de las cuentas A, un 17 % menos de combustible y unas seis horas más de tiempo comercial al mes.

Aporte el dato de kilómetros y de visitas semanales. Son cifras que casi ningún candidato lleva preparadas y que demuestran que se toma su zona como una unidad de negocio.

Por qué se hace esta pregunta

En distribución y en industria el impago se come el margen del año. Además revela si usted vende a cualquier precio o si sabe decir que no a una operación mala.

Respuesta modelo

La asumo como parte de la venta, porque un pedido impagado es una pérdida doble: el margen y el producto. Antes de abrir una cuenta consulto la solvencia y propongo un límite de riesgo; en las cuentas que crecen rápido reviso ese límite. Negocio los plazos dentro del máximo de 60 días que permite la Ley 3/2004 y evito aceptar los 90 días que a veces se piden como condición de cierre. Reviso la cartera vencida cada semana con administración y las primeras llamadas de recobro las hago yo, porque la relación es mía y suele bastar. En mi zona el periodo medio de cobro bajó de 74 a 58 días y la deuda a más de 90 días pasó del 2,8 % al 0,9 % de la facturación.

Prepare un ejemplo concreto de un pedido que frenó por riesgo de impago. Renunciar a una venta por criterio genera más confianza que cualquier récord de facturación.

Por qué se hace esta pregunta

En España es una pregunta de doble filo: la empresa comprueba su flexibilidad y, a la vez, si usted conoce el marco. Un candidato que confunde ser autónomo con ser comercial externo es un candidato al que se le puede colocar cualquier cosa.

Respuesta modelo

Estoy abierto a los tres, pero cada uno tiene condiciones distintas y prefiero hablarlo desde el principio. Si es una relación laboral común, me interesa el reparto entre fijo y variable y qué convenio se aplica. Si es la relación laboral especial de representante de comercio del RD 1438/1985, entiendo que trabajo con autonomía y con una retribución mayoritariamente por comisión, manteniendo el alta en el Régimen General. Y si es contrato de agencia, entonces soy autónomo, asumo mis gastos y la comisión tiene que reflejarlo; en ese caso querría dejar por escrito la base de cálculo, el momento del devengo, el tratamiento de devoluciones e impagados, la exclusividad territorial y la documentación inicial de la cartera que recibo, que es lo que después permite acreditar mi aportación. ¿Cuál de los tres tienen previsto para este puesto?

Devuelva siempre la pregunta y pida la respuesta por escrito en la oferta. Y si el modelo propuesto es de autónomo pero con horario, ruta y medios de la empresa, tome nota: eso apunta a un falso autónomo y conviene aclararlo antes de firmar, no después.

Por qué se hace esta pregunta

Busca honestidad y capacidad de análisis. Un comercial que nunca ha perdido nada, o miente o no ha jugado partidos grandes.

Respuesta modelo

Perdí la renovación anual de un almacén que suponía unos 120.000 € al año. Cometí dos errores. El primero, hablar solo con mi interlocutor de siempre, el responsable de compras, sin haber trabajado nunca la relación con el gerente ni con el jefe de almacén, así que cuando cambió el criterio de decisión no tenía a nadie dentro que defendiera mi propuesta. El segundo, llegar tarde: me enteré de que estaban valorando alternativas cuando ya tenían dos ofertas encima de la mesa. Desde entonces, en toda cuenta que supere el 5 % de mi facturación mantengo al menos dos interlocutores y fijo una revisión de la relación tres meses antes del vencimiento del acuerdo. Al año siguiente recuperé el 60 % de ese volumen con una propuesta de servicio de reposición, y ya con el gerente en la conversación.

Elija una pérdida real y de tamaño relevante, asuma el error con nombre y apellido y termine con el cambio concreto de método. No use el clásico caso en el que la culpa acaba siendo del cliente o de la fábrica.

Por qué se hace esta pregunta

Detecta banderas rojas: salidas conflictivas, incumplimiento reiterado de objetivos o pura huida. También evalúa si usted ha investigado la empresa o está enviando currículos en serie.

Respuesta modelo

No es una salida por conflicto ni por resultados: cerré los dos últimos ejercicios por encima del objetivo. Busco un proyecto donde el crecimiento de la zona dependa más de la captación que del mantenimiento, y donde el producto tenga recorrido técnico, porque es donde mejor rindo. En mi empresa actual la cartera está muy madura y la zona ya está cubierta al 90 %; el margen de mejora que me queda es pequeño. Me interesa su compañía porque están abriendo canal en Navarra y La Rioja, que es exactamente el terreno que conozco, y porque el modelo de venta es consultivo y no de catálogo.

Nunca hable mal de su empresa, de su jefe ni de sus compañeros, por muy justificado que esté. En sectores regionales españoles todo el mundo se conoce y esa conversación llega. Formule el motivo siempre en positivo y ligado a lo que la nueva empresa ofrece.

Técnica

¿Qué preguntas técnicas se hacen en una entrevista de Representante de Ventas?

Estas preguntas técnicas propias del puesto pueden surgir durante su entrevista.

El margen bruto es la diferencia entre el precio de venta y el coste de la mercancía. El margen de contribución descuenta además los costes variables asociados a esa venta, que en mi caso son el transporte, el coste financiero del aplazamiento de pago y, cuando aplica, el rappel comprometido. Para decidir un descuento uso el de contribución, porque es el que queda realmente para cubrir estructura. Un pedido con un buen margen bruto pero con portes pagados, 90 días de plazo y un rappel del 3 % puede acabar aportando muy poco.

Un 25 % más de volumen. Con un precio de 100 y un margen del 25 %, gano 25 por unidad. Si aplico un 5 % de descuento, el precio pasa a 95 y el coste sigue siendo 75, así que gano 20. Para mantener el mismo margen total necesito 25 dividido entre 20, es decir, vender un 25 % más de unidades. Por eso, antes de ceder precio, calculo el volumen que debe comprometerse el cliente y lo pongo por escrito en la propuesta; si no está dispuesto a comprometerlo, el descuento no se sostiene.

Parto del embudo en el CRM, con cuatro etapas: visita cualificada, oferta emitida, negociación y cierre previsto. A cada etapa le aplico una probabilidad basada en mi propio histórico, no en la teoría, y añado la base recurrente de la cartera, que en mi zona es bastante estable porque los almacenes reponen con un patrón conocido. Reviso el forecast los lunes y lo cierro el día 25 del mes anterior. Mi desviación media frente al cierre real fue del 6 % el año pasado. Cuando la desviación se dispara suele ser por operaciones grandes que se retrasan, y por eso las reporto siempre por separado en lugar de diluirlas en el total.

Lo trato como un problema de condiciones, no de relación. Primero cuantifico lo que me cuesta: si paga a 90 días en lugar de a 60, ese aplazamiento tiene un coste financiero que descuento del margen de la operación. Después renegocio, y en España tengo un argumento legal a favor, porque la Ley 3/2004 fija un plazo general de 30 días ampliable por acuerdo hasta un máximo de 60 días naturales, y contempla intereses de demora y una compensación fija por costes de recobro. Las salidas prácticas que uso son el confirming, el pagaré con vencimiento cierto, el domiciliado B2B, un límite de riesgo revisado o cubrir la cuenta con seguro de crédito. Y si nada de eso funciona, propongo servir solo contra pago anticipado: prefiero perder volumen a incorporar un impagado a mi zona.

Registro cuatro cosas siempre: con quién he hablado y su papel real en la decisión, qué necesidad o problema concreto ha aparecido, en qué etapa queda la oportunidad con su importe estimado, y el próximo paso con fecha. Lo hago el mismo día, normalmente desde el móvil en el coche antes de arrancar, porque a las 48 horas ya se pierde el matiz. Lo hago por tres razones: porque me permite construir el forecast con datos y no con intuición, porque si mañana falto la cartera sigue siendo gestionable, y porque el histórico por cliente es lo que me da argumentos en la negociación anual y, si trabajase con contrato de agencia, lo que acreditaría mi aportación de clientela al terminar.

El sell-in es lo que yo vendo al distribuidor o al almacén; el sell-out es lo que ese cliente vende al usuario final. No coinciden porque entre ambos está el stock. Si empujo sell-in con una promoción agresiva, puedo cerrar un mes excelente y bloquear los tres siguientes, porque el cliente se queda cargado y deja de comprar. Por eso pido siempre datos de rotación y trabajo la salida: formación al mostrador, exposición, campañas hacia el instalador final. La señal de alarma es un cliente que compra bien pero cuyo pedido medio cae y cuyo plazo entre pedidos se alarga.

La comisión se devenga cuando el empresario ha ejecutado el acto u operación, o debería haberlo hecho, y el pago no puede demorarse más allá del último día del mes siguiente al trimestre natural en el que se devengó. Además, el agente tiene derecho a que se le informe y a comprobar la contabilidad en lo necesario para verificar sus comisiones, algo que conviene recordar cuando las liquidaciones no cuadran. El pacto de garantía es aquel por el que el agente asume el riesgo y ventura de las operaciones que promueve, es decir, responde si el cliente no paga; solo es válido si consta por escrito y con expresión de la comisión que lo compensa. Es un punto muy delicado en la negociación: si me lo proponen, exijo que la comisión suba de forma proporcional y que se limite a las operaciones que yo mismo he aprobado.

Situacional

¿Para qué preguntas situacionales debe prepararse en una entrevista de Representante de Ventas?

Situaciones y preguntas de comportamiento a las que puede enfrentarse.

Primero, pido una reunión presencial ese mismo día o al siguiente, nunca por teléfono, y voy a escuchar, no a rebatir: necesito saber si el motivo es precio, servicio, un problema no resuelto o una relación personal con el competidor. Segundo, informo internamente de inmediato a mi responsable y a administración, con el impacto cuantificado en facturación y margen, para que nadie se entere por el descenso de pedidos. Tercero, preparo una contrapropuesta que ataque el motivo real, no el precio por defecto, y busco un segundo interlocutor dentro de la cuenta. Y en paralelo activo el plan B: identifico qué tres cuentas de la zona pueden absorber parte de ese volumen y qué prospectos tenía en cartera, porque aunque recupere al cliente no puedo permitirme volver a tener un 22 % concentrado en uno solo.

Con anticipación, en persona en las cuentas A y por escrito en el resto, nunca dejando que se enteren por la factura. Preparo antes el argumento con datos reales de costes y lo mismo para todos, porque si improviso cliente a cliente acabo dando condiciones distintas sin criterio. Escalono la comunicación: primero las cuentas grandes, que necesitan actualizar sus propias tarifas, y les ofrezco la posibilidad de cerrar un pedido a precio anterior dentro del plazo de aviso, que además me adelanta facturación. A quien tenga ofertas en curso les respeto el precio ofertado dentro de su validez, porque romper eso cuesta más que el 7 %. Y llevo preparada la respuesta a la pregunta inevitable: qué obtiene el cliente a cambio, ya sea disponibilidad, plazo o servicio.

No salgo a visitar más por visitar. Primero diagnostico dónde está el agujero: si es un problema de actividad (pocas visitas), de conversión (muchas ofertas y pocos pedidos) o de mezcla (vendo, pero producto de bajo margen). Si es actividad, reorganizo la agenda y recorto tiempo de oficina. Si es conversión, reviso las diez ofertas vivas más grandes una por una y las llamo con una razón para decidir, sea una fecha de entrega, un lote o una condición con caducidad. Si es mezcla, empujo referencias de mayor margen y venta cruzada en la cartera que ya compra, que es lo más rápido. Y lo comunico a mi responsable con el plan, no con la excusa, incluyendo qué necesito de la empresa: stock, un precio especial concreto o apoyo técnico en dos visitas.

No lo acepto sin más, porque además de comprometer la caja excede el máximo de 60 días naturales que permite la normativa española de morosidad para acuerdos entre empresas. Lo que hago es buscar una alternativa que le resuelva su necesidad de liquidez sin cargar el riesgo sobre nosotros: fraccionar la entrega y la facturación en tres envíos con sus vencimientos, ofrecer confirming o financiación bancaria del proveedor, o cubrir la operación con seguro de crédito. Si el cliente es solvente y estratégico, planteo internamente un descuento por pronto pago, que suele salir más barato que financiarle. Y si nada de eso encaja, prefiero perder el pedido antes que asumir una cuenta de 60.000 € a 90 días sin cobertura, y lo digo con esas palabras al cliente, que normalmente lo entiende.

Semana 1: depuro el fichero. Cruzo facturación de los últimos 24 meses con clientes activos, identifico bajas silenciosas y construyo la segmentación ABC, aunque sea provisional. Semanas 2 y 3: visito a las cuentas A, todas, con un guion de tres preguntas iguales para todos, qué compran, a quién y qué les falta, y en esas visitas ya detecto los problemas heredados, que casi siempre existen. Semana 4: cierro el mapa de la zona, con cobertura por provincia, competidores dominantes, huecos de cartera y una lista de 30 prospectos priorizados. En paralelo, desde el primer día registro todo en el CRM, porque en una zona sin histórico el dato que genere yo es el único que habrá. Al final del mes presento a mi responsable el plan de rutas, el objetivo de captación y qué necesito para cumplirlo.

Preparación

Consejos de preparación

Prepare una hoja con sus cifras y llévela consigo: facturación de la zona, número de clientes activos, altas del último año, cumplimiento de objetivo por ejercicio, pedido medio, ratio de oferta a pedido y periodo medio de cobro. Anonimice los nombres de clientes. Poder consultarla de reojo transmite rigor, improvisar los números transmite lo contrario.

Estudie a la empresa como estudiaría a un cliente: catálogo y gama, tarifas públicas si las hay, qué distribuidores tienen en su zona, quién es su competencia local, en qué ferias exponen y qué han publicado últimamente. Mire también en LinkedIn quién es el jefe de ventas y cuánto tiempo lleva la gente del equipo comercial en el puesto, porque una rotación alta explica muchas cosas.

Aclare el régimen de contratación antes de hablar de dinero. Pregunte de forma directa si el puesto es por cuenta ajena, bajo la relación laboral especial del RD 1438/1985 o mediante contrato de agencia como autónomo, y pida las condiciones por escrito. Si le describen un puesto de autónomo con horario, ruta impuesta, exclusividad y medios de la empresa, está ante un posible falso autónomo.

Lleve preparada la lista de preguntas sobre el plan de comisiones: sobre qué base se calcula (venta facturada, venta cobrada o margen), cuándo se devenga y cuándo se paga, qué ocurre con devoluciones e impagados, si hay techo, si hay umbral mínimo antes de empezar a cobrar y cómo se fija el objetivo del primer año. Pregunte también qué porcentaje del equipo alcanzó el objetivo el año pasado: la respuesta es muy reveladora.

Ensaye en voz alta tres objeciones clásicas antes de la entrevista: el precio, el plazo de entrega y el ya trabajo con otro proveedor y estoy contento. Muchos procesos españoles incluyen una venta simulada o un role play, a veces con un producto que le entregan en el momento; prepare un esquema de descubrimiento con cuatro preguntas abiertas y un cierre suave, y no intente vender antes de haber preguntado.

Deje resueltas de antemano las condiciones prácticas que se preguntan siempre: carné B en vigor, vehículo propio o de empresa, disponibilidad para pernoctar y cuántas noches al mes, zona geográfica que acepta y desde qué localidad saldría. Si hay algún límite real, dígalo en la entrevista y no después de la oferta.

Infórmese del convenio colectivo del sector de la empresa (metal, alimentación, químicas, oficinas y despachos) para saber qué tablas salariales le aplican, y prepare su horquilla en términos de paquete completo: fijo, variable objetivo, vehículo o kilometraje, dietas, teléfono y portátil.

Prepare pruebas de lo que dice, pero las correctas: certificados de empresa, vida laboral y, si procede, sus liquidaciones de comisiones con los datos sensibles tapados. Nunca lleve listados de clientes, tarifas o informes internos de su empresa actual; es la señal de alarma más rápida que puede dar en una entrevista comercial.

Si viene de una etapa como agente comercial autónomo, repase antes su contrato de agencia: exclusividad, preaviso, pacto de no competencia posterior y pacto de garantía. Le servirá tanto para explicar su trayectoria como para negociar la siguiente, y evita que acepte por inercia cláusulas que le limiten la zona o el sector durante los dos años siguientes.

Cómo responder: «¿Cuáles son sus expectativas salariales?»

Mi paquete actual es de 30.000 € de fijo más un variable que en 2025 supuso 8.400 €, con vehículo de empresa y dietas. Para este puesto, con la zona y el objetivo que me describe, mi horquilla está entre 32.000 y 36.000 € de fijo, con un variable objetivo de 8.000 a 12.000 €, es decir, entre 40.000 y 48.000 € al cumplir el 100 %. Dicho esto, para mí importa tanto la cifra como la construcción del variable: sobre qué base se calcula, si es sobre venta facturada, sobre venta cobrada o sobre margen, cuándo se devenga, qué pasa con devoluciones e impagados y si tiene techo. Un variable sobre margen y sin techo me motiva bastante más que un fijo alto con un variable simbólico. Y necesito cerrar también la parte de movilidad: si es vehículo de empresa o kilometraje, y en ese caso a qué importe por kilómetro y con qué régimen de dietas, porque en una zona de 38.000 kilómetros al año esa diferencia pesa. ¿Cuál es la horquilla que tienen prevista para el puesto y qué porcentaje del equipo comercial alcanzó el objetivo el año pasado?

FAQ

Preguntas frecuentes

Pedírselo pueden, y a veces lo hacen; entregarla no debe. La composición de la cartera es información de su empresa, suele estar protegida por un pacto de confidencialidad y, en todo caso, entregarla choca con el deber de buena fe que rige la relación laboral. Además le retrata: quien enseña la cartera de su empresa actual enseñará mañana la de la siguiente. La forma correcta de responder es hablar de tipologías y volúmenes: gestiono 165 cuentas, el 20 % concentra el 61 % de la facturación, el perfil dominante es almacén distribuidor de tres a diez empleados. Si la insistencia continúa, considérelo un dato sobre la empresa que le entrevista.

Puede ser una buena opción, pero solo si el marco es real. Compruebe que va a poder organizar su trabajo, que puede tener otras representadas no competidoras y que aporta medios propios; si le imponen horario, ruta, exclusividad de hecho y le dan coche y teléfono de empresa, eso no es agencia, es un falso autónomo y las consecuencias las paga usted. Haga números antes de decir sí: a la comisión hay que restarle la cuota de autónomos, que desde la reforma se calcula por tramos según los rendimientos netos y con una cuota reducida durante los primeros meses de alta, más vehículo, combustible, teléfono, gestoría y la ausencia de vacaciones retribuidas y de prestación ordinaria por desempleo. Como referencia práctica, una comisión de agencia debería situarse claramente por encima del coste total que tendría usted como asalariado para compensar. Y negocie desde el principio dos cosas: que se documente por escrito el estado de la cartera que recibe, y que no haya pacto de garantía o que, si lo hay, esté retribuido aparte.

Sí, sobre todo en distribución, gran consumo y bienes de equipo. Los formatos más comunes son un role play de visita, en el que el entrevistador hace de cliente difícil; un caso de zona, en el que le dan una cartera ficticia y le piden que la segmente y planifique la semana; y una defensa de resultados propios ante un director comercial. Lo que evalúan no es que usted cierre la venta en cinco minutos, sino que pregunte antes de argumentar, que detecte la necesidad, que maneje la objeción sin bajar precio de inmediato y que proponga un próximo paso concreto con fecha. Pida siempre el contexto antes de empezar: sector, tipo de cliente y si es primera visita o seguimiento.

Con datos y sin dramatismo. Separe lo que dependía de usted de lo que no: una rotura de stock prolongada, una subida de precios por encima del mercado, la pérdida de una cuenta por una operación corporativa o un cambio de zona a mitad de ejercicio son hechos verificables. Después dé el contexto comparativo, que suele ser lo que salva la respuesta: si el equipo cerró de media al 84 % y usted al 92 %, dígalo. Y termine siempre con lo que hizo para corregirlo y con el resultado del año siguiente. Lo que no funciona es negar el dato ni cargar la culpa entera en la empresa; un entrevistador comercial ha vivido malos años y valora más la lectura fría que la excusa.

No como reivindicación, pero sí como parte de la conversación contractual si el puesto es de agencia. La forma natural de introducirlo es hablar de la documentación de la cartera: proponga que en el contrato figure el listado y la facturación de los clientes que se le entregan en el momento de la firma. Eso es razonable para ambas partes, porque fija el punto de partida, y es exactamente lo que después permite acreditar cuánta clientela ha aportado usted. Recuerde que la compensación por clientela del contrato de agencia no puede superar la media anual de sus remuneraciones de los últimos cinco años y que la acción para reclamarla prescribe al año desde la extinción del contrato, así que el momento de prepararla es el primer día, no el último.

Las que un comercial haría a un cliente antes de comprometerse. ¿Cómo está definida la zona y quién la lleva ahora? ¿Recibo cartera o parto de cero, y con qué facturación? ¿Cómo se ha fijado el objetivo del primer año y qué porcentaje del equipo lo alcanzó el año pasado? ¿Quién decide el precio y cuánto margen de maniobra tengo en descuentos? ¿Qué apoyo hay de marketing, de servicio técnico y de administración para el recobro? ¿Qué rotación ha tenido el equipo comercial en los últimos tres años? ¿Qué CRM utilizan y quién lo alimenta? Y una final que ordena todo lo demás: si dentro de doce meses estuviéramos revisando mi primer año, ¿qué tendría que haber ocurrido para que ustedes lo consideren un éxito?