Preguntas de entrevista para Analista de Tesorería

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Lo primero es descargar y cargar los ficheros Norma 43 de las seis entidades y lanzar la conciliación automática en SAP, que resuelve alrededor del 92% de los apuntes; el resto lo reviso a mano, y ahí es donde aparecen las sorpresas: un cobro sin identificar, una devolución de recibo o una comisión que no corresponde a la tarifa pactada. Con los saldos reales ya conciliados actualizo la posición diaria consolidada por cuenta y por entidad y la publico antes de las diez. Después contrasto la posición con lo que la previsión decía para hoy y anoto las desviaciones que superan los 50.000 euros para explicarlas. A continuación reviso el calendario de la semana: vencimientos de proveedores, remesa de confirming, nóminas si toca, vencimientos de impuestos, y decido los barridos entre cuentas para que ninguna quede en descubierto y para que el excedente no se quede parado en una cuenta que no remunera. Por último preparo la propuesta de pagos del día para la firma mancomunada y reviso las devoluciones de adeudos.

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Utilizo el método directo con horizonte rolling de 13 semanas, y un deslizante a 12 meses por método indirecto para el enlace con el presupuesto. Los cobros salen de la cartera de clientes del ERP, pero no a fecha teórica de vencimiento: aplico a cada cliente su patrón real de pago de los últimos doce meses, porque hay clientes que pagan sistemáticamente con doce días de retraso y otros que solo pagan en su día fijo de pago del mes. Los pagos salen de las facturas registradas y de los pedidos comprometidos, más las partidas que no están en el ERP y que son las que hunden una previsión si se olvidan: nóminas, cuotas de la Seguridad Social, vencimientos de IVA y retenciones, pagos fraccionados del Impuesto sobre Sociedades, cuotas de préstamos y arrendamientos. Para saber si es buena mido la desviación semanal entre lo previsto y lo real, la analizo por bloque y la reviso con quien aporta el dato. Cuando llegué, la desviación media era del 12,3%; ahora estamos en el 4,1% a cuatro semanas vista, que es lo que nos permite colocar excedentes a plazo con tranquilidad.

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En el primer trimestre de un ejercicio coincidieron tres cosas: un cliente de gran distribución que representaba el 11% de las ventas alargó unilateralmente su plazo de pago, entramos en el pico estacional de compras y teníamos el vencimiento del pago fraccionado del Impuesto sobre Sociedades. La previsión lo detectó con cinco semanas de antelación, que es lo que permitió resolverlo sin drama. Actuamos en tres frentes: adelantamos la cesión de esa cartera a factoring sin recurso, que ya teníamos negociada y sin usar; alargamos el pago a un grupo de proveedores mediante confirming, siempre dentro de los 60 días de la Ley 3/2004; y aplazamos una inversión no crítica de 400.000 euros tras hablarlo con dirección. Dispusimos de la póliza solo tres días y por 900.000 euros, y no hubo ni un pago retrasado. La conclusión que llevé al comité fue que la línea de factoring que parecía un coste inútil era en realidad la póliza de seguridad que nos salvó el trimestre.

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Trabajamos con el mismo dinero pero en tiempos distintos. El contable registra lo que ya ha pasado y garantiza que las cuentas reflejan la imagen fiel; su producto es el cierre. El controller explica por qué el resultado se desvía del presupuesto y ayuda a decidir sobre márgenes y costes; su producto es el análisis. Yo respondo a una pregunta de futuro muy concreta: cuánto dinero habrá el viernes, en qué cuenta, a qué coste y qué hago si falta. Mi producto es la posición y la previsión, y mis decisiones son operativas y con fecha: si dispongo de póliza o coloco un depósito, si anticipo una remesa de confirming, si acepto o no una petición de aplazamiento de un cliente. Nos necesitamos: sin una buena contabilidad de clientes no hay previsión de cobros fiable, y sin previsión de tesorería el controller no puede calcular bien el coste financiero. Pero el criterio de éxito es distinto: al contable se le mide por exactitud, a mí por no quedarme sin caja y por no tener dinero parado.

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Preparé la revisión anual del pool bancario con datos, no con impresiones. Extraje de los ficheros Norma 43 y de las liquidaciones trimestrales todas las comisiones cobradas por cada entidad durante doce meses, las comparé con la tarifa que teníamos pactada y encontré tres desviaciones: comisiones de transferencia aplicadas por encima de lo acordado, días de valor peores que los firmados y una comisión de disponibilidad del 0,25% sobre una póliza con una disposición media de solo el 43%. Con esa tabla delante, y con la cifra de negocio que cada banco recibía de nosotros, planteé una redistribución: quien mejorase condiciones recibiría más volumen de confirming y de domiciliaciones. El resultado fue una comisión de disponibilidad del 0,15%, la corrección de los días de valor y la eliminación de dos comisiones de mantenimiento, en total 68.000 euros anuales, un 22% menos. Lo importante no fue apretar, fue llegar con el dato exacto y con algo que ofrecer a cambio.

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Antes de tocar nada dedicaría dos semanas a medir: DSO, DPO, rotación de existencias y ciclo de conversión de caja, comparados con el sector y con la propia empresa hace dos años. Con eso ya se ve dónde está la anomalía. Por experiencia, la palanca más rápida y menos conflictiva suele ser el cobro, porque casi siempre hay clientes fuera de condiciones que nadie reclama de forma sistemática: implantar reclamación segmentada por antigüedad e importe, migrar clientes recurrentes a adeudos directos SEPA B2B y bloquear pedidos con deuda vencida da resultados en dos meses sin coste financiero. El pago es la segunda palanca, pero requiere más cuidado porque tiene un límite legal de 60 días y porque tensar a un proveedor crítico puede costar mucho más que el circulante que libera; ahí el confirming permite alargar nuestro plazo sin perjudicar al proveedor, que cobra antes si quiere. Las existencias son la palanca más grande en industria, pero no es mía en solitario: hay que trabajarla con operaciones y con compras.

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Con controles encadenados, porque ninguno aguanta solo. En el sistema, el pago sale siempre de una propuesta generada por el ERP sobre facturas aprobadas y con conciliación previa de pedido, albarán y factura; no se paga nada fuera de propuesta, y el duplicado se bloquea por número de documento y proveedor. En el envío, las remesas salen por Cuaderno 34 con conexión host to host y con doble firma mancomunada: quien prepara nunca es quien firma. Y en el maestro de proveedores, cualquier alta o cambio de cuenta bancaria exige verificación telefónica con un número que ya teníamos registrado, nunca con el que aparece en el correo que solicita el cambio, y queda registrada quién la hizo. Ese control detuvo dos intentos de fraude por suplantación de proveedor en los últimos años. Añado un cuarto control a posteriori: revisión mensual de pagos manuales, que deberían ser cero, y de altas de proveedores del mes.

El confirming es financiación del lado del pago: yo doy a mi banco la orden de pagar a mis proveedores en la fecha de vencimiento, y el banco les ofrece cobrar antes con un descuento. El proveedor decide si anticipa o no; yo pago siempre en mi fecha. El factoring es financiación del lado del cobro: cedo a la entidad derechos de cobro sobre mis clientes y recibo el importe anticipado menos el coste. En balance, el factoring sin recurso permite dar de baja el saldo de clientes si se transfieren sustancialmente los riesgos y beneficios, con la insolvencia cubierta por el factor, mientras que el factoring con recurso no desconsolida porque el riesgo de impago sigue siendo mío y aparece como deuda. El confirming se mantiene normalmente como deuda comercial con proveedores, pero hay un matiz que conviene conocer: si el programa alarga el plazo de pago mucho más allá del uso habitual del sector o cambia sustancialmente las condiciones, el auditor puede exigir su reclasificación a deuda financiera, y en cualquier caso existe la obligación de desglosar los acuerdos de financiación de proveedores en la memoria.

La Norma 43, o Cuaderno 43 de la AEB, es el formato normalizado con el que los bancos españoles entregan el extracto de cuenta. El fichero lleva un registro de cabecera con la cuenta y el saldo inicial, registros de movimiento con fecha de operación y fecha valor, importe, concepto común y referencias, registros de concepto adicional con la información libre del apunte, un registro final por cuenta con el saldo y un registro de fin de fichero. Cada mañana lo descargo o lo recibo por host to host, lo cargo en el sistema y lanzo la conciliación automática contra los apuntes contables por importe, fecha y referencia. Lo aprovecho para tres cosas más: alimentar la posición diaria con saldos reales en lugar de teóricos, detectar comisiones y días de valor que no coinciden con la tarifa pactada, e identificar cobros sin aplicar que hay que asignar a un cliente para que la cartera y el DSO sean fiables. En entornos más modernos el equivalente internacional es el camt.053, que suelo usar en paralelo para las cuentas de las filiales extranjeras.

El Core, que se presenta con el Cuaderno 19-14, sirve para cualquier deudor, incluidos consumidores, y su característica clave es el derecho de devolución: el deudor puede pedir la devolución de un adeudo autorizado en un plazo de ocho semanas sin justificar el motivo, y hasta trece meses si alega que no estaba autorizado. El B2B, que se presenta con el Cuaderno 19-44, solo puede utilizarse cuando el deudor no es consumidor, exige que el deudor registre y confirme el mandato en su propio banco, y a cambio no admite devolución por parte del deudor una vez cargado. Para tesorería la diferencia es enorme: con B2B el cobro es prácticamente cierto en la fecha, lo que hace la previsión mucho más fiable, mientras que con Core hay que reservar una hipótesis de devoluciones. Por eso migramos a B2B a los clientes empresa recurrentes, aunque exige más trabajo administrativo inicial porque hay que perseguir a cada cliente para que registre el mandato. Los dos se presentan con al menos un día hábil de antelación al vencimiento, y en ambos hay que vigilar la caducidad del mandato si no se usa durante treinta y seis meses.

Primero mediría la exposición: cuánta deuda tengo referenciada a tipo variable, con qué índice y con qué frecuencia de revisión, y qué impacto tendría en la cuenta de resultados una subida de cien puntos básicos. Después aplicaría la política de cobertura aprobada, que en nuestro caso fija un rango de cobertura de entre el 50% y el 80% del saldo dispuesto a largo plazo; no se cubre el 100% porque eso sería apostar a que los tipos suben, y cubrir es reducir volatilidad, no acertar. Sobre instrumentos: un IRS pagador fijo fija el coste y es el más barato en prima, pero elimina el beneficio de una bajada; un cap protege del techo y deja abierto el beneficio, pero hay que pagar prima; un collar abarata la prima renunciando a parte de esa bajada. Nosotros contratamos un IRS sobre el 60% de 30 millones porque la deuda era estructural y la prioridad era previsibilidad. Documentamos la relación de cobertura desde el inicio y hacemos el test de eficacia trimestral para poder aplicar contabilidad de coberturas y evitar que la variación de valor razonable golpee el resultado.

Es la centralización de la liquidez del grupo. En el pooling físico o zero balancing se barren automáticamente los saldos de las cuentas de las filiales a una cuenta centralizadora al cierre del día, dejándolas a cero; en el notional no hay movimiento real de fondos, sino compensación de saldos a efectos de cálculo de intereses. La ventaja operativa es evidente: se evita que una sociedad pague intereses de descubierto mientras otra tiene dinero parado, y se negocian mejores condiciones con un saldo agregado mayor. Ahora bien, cada barrido genera un préstamo intragrupo, y ahí aparecen las implicaciones españolas: son operaciones vinculadas, deben remunerarse a tipo de mercado, hay que documentarlas y, superados los umbrales, informarlas en la declaración informativa de operaciones con personas o entidades vinculadas. Además hay que vigilar los límites de deducibilidad de los gastos financieros y, si hay filiales extranjeras, las retenciones y los convenios aplicables. Por eso el pooling no se monta solo desde tesorería: se monta con fiscalidad y con asesoría legal.

La Ley 3/2004, tras la reforma de la Ley 15/2010, fija que entre empresas el plazo de pago no puede superar los sesenta días naturales desde la entrega, y ese límite no puede ampliarse por acuerdo entre las partes; si no hay pacto, el plazo es de treinta días. Frente a las administraciones públicas los plazos son los de la normativa de contratos del sector público. Además, las sociedades deben informar en la memoria de sus cuentas anuales del periodo medio de pago a proveedores, calculado según la resolución del ICAC, y la normativa reciente ha reforzado la transparencia y el vínculo con el acceso a subvenciones. En la práctica lo controlo con un informe mensual que calcula el PMP por sociedad y por proveedor, marca las facturas que se acercan al límite y separa el efecto del confirming, que no debe usarse como excusa para superar el plazo legal, aunque sí permite que el proveedor cobre antes. Cuando dirección plantea alargar plazos, la conversación empieza siempre por ese techo de sesenta días.

Con tres fuentes cruzadas. La primera son los apuntes de comisiones de los ficheros Norma 43 de todo el año, que extraigo y clasifico por concepto y entidad. La segunda son las liquidaciones trimestrales de las pólizas y las cuentas, donde aparecen la comisión de disponibilidad, el corretaje y los intereses. Y la tercera son los contratos y las tarifas pactadas. Comparo lo aplicado con lo pactado línea a línea y salen tres tipos de hallazgo: comisiones aplicadas por encima de lo acordado, conceptos que no deberían cobrarse en absoluto y fechas valor peores que las firmadas, que no son una comisión pero cuestan dinero igual. Con esa tabla y con el reparto de negocio por entidad voy a la revisión anual. También calculo un coste total por entidad dividido por el volumen de negocio que le damos, porque es la única forma de comparar bancos que cobran cosas distintas. La última revisión bajó las comisiones un 22%, unos 68.000 euros al año.

Lo primero, cuantificar el agujero exacto con la previsión actualizada: cuánto falta el viernes, cuánto el lunes y si el problema es de tres días o de dos semanas. Después ordeno las palancas por coste y por reversibilidad. La nómina y las obligaciones tributarias no se tocan: son intocables por consecuencias legales y humanas. Miro entonces si hay cobros que pueda adelantar sin coste, si tengo remesas del Cuaderno 58 pendientes de anticipar o cartera cedible a la línea de factoring ya contratada, y en paralelo reviso pagos a proveedores no críticos de esa semana que puedan reprogramarse dentro de su plazo pactado, hablando con ellos si hace falta. La póliza de crédito es la red, no la primera opción, aunque si el coste de tres días de disposición es de unos cientos de euros, es claramente preferible a tensar a un proveedor estratégico. Y, muy importante, aviso ese mismo martes al Director Financiero con las opciones y el coste de cada una, y avisaría a la entidad si fuese a necesitar más línea. Al día siguiente empezaría el trabajo comercial con ese cliente, porque un retraso de 1,2 millones sin negociar antes es un problema de condiciones de cobro, no solo de caja.

Actúo como si fuera un fraude hasta demostrar lo contrario, sin decírselo así al proveedor. No respondo al correo ni utilizo ningún teléfono que aparezca en él, porque en las suplantaciones el dato de contacto también está manipulado. Llamo al número que ya tenemos registrado en el maestro de proveedores desde antes de esta petición, y hablo con una persona conocida del departamento financiero para confirmar el cambio verbalmente. Compruebo también señales de alerta: dominio del remitente con una letra cambiada, urgencia injustificada, cambio a una entidad distinta o a otro país. Hasta que la verificación no está hecha y registrada por escrito, el pago sale a la cuenta antigua o se retiene; el vencimiento no es motivo suficiente para saltarse el control, y un retraso de dos días se explica sin problema. Si la verificación confirma que es un intento de fraude, lo comunico a dirección y al resto del equipo, porque estos ataques suelen ir en tanda a varias empresas del mismo sector.

Respondo que el objetivo es razonable pero que ese número concreto no es posible tal cual, porque la Ley 3/2004 fija un máximo de sesenta días naturales entre empresas y no se puede pactar por encima. A partir de ahí propongo alternativas que consiguen buena parte del efecto sin incumplir. Primera, mover de 45 a 60 días de forma pactada y ordenada: sobre nuestro volumen de compras eso ya libera una cantidad relevante de circulante. Segunda, implantar o ampliar confirming, que permite mantener nuestro pago a sesenta días mientras el proveedor, si lo necesita, cobra en cuanto quiera con un coste de descuento razonable; es la fórmula que evita convertir el ahorro nuestro en una tensión de caja del proveedor pequeño. Tercera, y esto suele olvidarse, trabajar el otro lado del ciclo: bajar el DSO y ajustar existencias suele dar más recorrido que apretar el pago y no tiene coste reputacional. También advertiría de que el periodo medio de pago se publica en la memoria y de que superarlo tiene efectos que van más allá de lo financiero.

Con transparencia y con análisis, no con excusas. Lo primero es descomponer la desviación por bloque: cuánto viene de cobros, cuánto de pagos y cuánto de partidas no operativas, y dentro de cobros, si es un cliente concreto o un deterioro general del patrón de pago. En un caso real la desviación venía casi entera de dos clientes que pagaron fuera de su día habitual de pago del mes, más una devolución de adeudos Core superior a la hipótesis. Con eso identificado, presento tres cosas: la causa concreta, si la desviación fue de importe o solo de calendario, que es muy distinto, y la corrección del modelo. En ese caso ajusté el patrón de pago de esos clientes, subí la hipótesis de devoluciones y añadí un aviso automático cuando un cliente de más de 100.000 euros se desvía de su patrón. Y explico si hubo o no consecuencia real de caja, porque un error de previsión sin impacto es un aviso, y uno que obliga a disponer de póliza es un incidente. Una previsión no falla por error humano aislado, falla por una hipótesis mal calibrada, y ahí es donde hay que actuar.

Primero entiendo el motivo, porque la respuesta es distinta según la causa: puede ser una política de riesgos general de la entidad, un cambio en nuestro rating interno, una caída de nuestro reparto de negocio con ellos o simplemente una negociación de partida. Lo pregunto directamente al gestor y pido las métricas que están mirando. En paralelo cuantifico el impacto real: cuánto de esos 8 millones usamos de verdad en el pico del año, qué proveedores se verían afectados y qué coste tendría cubrir la diferencia con otra entidad o con más factoring. Con eso preparo la contrapropuesta con datos: evolución de nuestra facturación y de nuestra deuda neta, cumplimiento impecable de pagos, volumen de domiciliaciones y nóminas que podríamos mover, y qué parte de negocio estamos dispuestos a reasignar. Si aun así no hay acuerdo, activo el plan alternativo, que consiste en tener siempre al menos una entidad más en el pool con capacidad libre; una tesorería que depende de un solo banco no está bien gestionada. Y dejo la relación en buenos términos, porque las condiciones cambian cada año.