Preguntas de entrevista para Gestor de Riesgos

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En mis cinco últimos años he trabajado en la función independiente de riesgos de un banco cotizado de 38.000 M€ de activos, entidad significativa dentro del Mecanismo Único de Supervisión. Mi perímetro principal era el riesgo de crédito a nivel de cartera de empresas y promotor, unos 14.200 M€ de EAD y 9.800 M€ de APR, incluyendo el cálculo mensual de la pérdida esperada bajo NIIF 9. Además era responsable de siete modelos internos de PD, LGD y EAD, coordinaba el capítulo de riesgo de crédito del ICAAP y dirigía un equipo de cinco analistas. Toqué también riesgo de tipo de interés del banking book al implantar el nuevo marco de la EBA, y en los dos últimos años el riesgo climático aplicado a la cartera hipotecaria.

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La primera línea era el negocio, que originaba y gestionaba el riesgo dentro de los límites aprobados. Yo estaba en la segunda línea, en la función independiente de riesgos, que reportaba al Director de Riesgos y a través de él al Comité de Riesgos del Consejo, sin dependencia jerárquica del área comercial. Nosotros fijábamos la política, los parámetros y los límites, medíamos la exposición y elevábamos los excedidos. La validación interna de modelos también estaba en segunda línea, pero separada de mi unidad, precisamente para que quien construye un modelo no lo valide. La tercera línea era Auditoría Interna, que revisaba periódicamente nuestro propio proceso y cuyas recomendaciones seguíamos como cualquier otra área.

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Fui responsable del capítulo de riesgo de crédito y de la conciliación con el plan financiero. Partí del inventario de riesgos materiales, revisé la metodología de capital económico de la cartera de empresas y construí, junto con Estudios, el escenario adverso a tres años, con caída acumulada del PIB del 3,4 % y desempleo en el 17 %. Proyecté migraciones de rating, entradas en stage 3 y pérdidas por segmento, y traduje el resultado a impacto en CET1. Después defendí las hipótesis ante el Comité de Riesgos y ante el equipo conjunto de supervisión. En los tres últimos ciclos, el requerimiento de Pilar 2 pasó del 2,25 % al 1,90 %, en buena parte por la mejora de la documentación y de la trazabilidad de los datos, que era la principal debilidad señalada.

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Con tres tipos de criterio. El cuantitativo, comparando la PD a vida residual en la fecha de referencia con la estimada en el reconocimiento inicial, mediante umbrales relativos y absolutos calibrados por segmento. Los cualitativos, que en nuestra entidad incluían la refinanciación, la inclusión en vigilancia especial y determinadas alertas de comportamiento. Y el respaldo automático de los treinta días de impago, que aplicábamos como presunción refutable y que en la práctica casi nunca refutábamos. Todo ello se documentaba y se contrastaba con la clasificación contable del Anejo 9 de la Circular 4/2017 del Banco de España, para evitar divergencias entre la visión contable y la de gestión. Revisábamos los umbrales cada año con backtesting sobre cosechas cerradas.

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Sí, en una investigación de modelos internos del BCE en 2024 sobre nuestros modelos IRB de empresas. Preparamos el expediente durante dos meses, con el inventario de modelos, la documentación metodológica, los informes de validación y las bases de datos de calibración. Durante las semanas de trabajo de campo coordiné las respuestas a 90 peticiones de información y participé en las reuniones técnicas en inglés. El resultado fueron cuatro obligaciones, ninguna de severidad alta, la mayoría sobre gobierno del dato y documentación de los ajustes conservadores. Preparé el plan de subsanación con hitos trimestrales y las cerramos todas dentro del plazo comprometido. Aprendí que el 80 % del éxito de una inspección se juega en la trazabilidad del dato, no en la sofisticación del modelo.

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Los primeros treinta días los dedicaría a entender el mapa real: leer el último informe del SREP, el ICAAP y el ILAAP vigentes, el marco de apetito al riesgo, las actas recientes del Comité de Riesgos y el inventario de modelos, y a hablar con negocio, validación interna, Intervención y Auditoría. En los treinta siguientes buscaría las dos o tres brechas más caras, que en mi experiencia suelen estar en la calidad del dato, en ajustes post-modelo que se han vuelto estructurales o en límites que nadie revisa desde hace años. En el último tramo presentaría un plan priorizado por impacto en capital y en provisiones, con responsables y fechas, y empezaría por la medida que se pueda cerrar en un trimestre para generar confianza.

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Empecé en admisión analizando expedientes y me gustaba el trabajo, pero me di cuenta de que las decisiones que realmente movían la cuenta de resultados no eran las de cada operación, sino las de las reglas: dónde se pone el umbral, cómo se calibra la PD, qué límite se fija por sector. Quise trabajar donde se toman esas decisiones. También me atrae la posición de la segunda línea, que obliga a sostener un criterio propio frente a la presión comercial y a defenderlo con datos ante el Consejo y ante el supervisor. Es un trabajo en el que se acierta cuando no ocurre nada, y esa forma de generar valor me resulta más interesante que la venta.

El valor en riesgo indica la pérdida que no se supera con una probabilidad dada en un horizonte determinado, por ejemplo el 99 % a un día, pero no dice nada sobre lo que ocurre más allá de ese umbral. El expected shortfall es la pérdida media condicionada a que se supere ese umbral, de modo que sí captura la severidad de la cola. Además el expected shortfall es una medida coherente porque cumple la subaditividad, mientras que el valor en riesgo puede penalizar la diversificación en carteras con distribuciones asimétricas. Por eso la revisión fundamental de la cartera de negociación adoptó el expected shortfall al 97,5 % con horizontes de liquidez diferenciados por factor de riesgo. En la práctica sigue conviviendo con el valor en riesgo, porque el backtesting diario continúa articulándose sobre este último.

El valor económico del capital es una medida de valor actual: descuenta todos los flujos futuros de activos y pasivos sensibles al tipo y mide cuánto varía ese valor ante un desplazamiento de la curva. Captura el largo plazo y es especialmente sensible a la duración de la cartera hipotecaria y a las hipótesis de comportamiento de los depósitos a la vista. El margen de intereses es una medida de resultados: proyecta el margen de los próximos doce o veinticuatro meses bajo distintos escenarios de tipos, incluyendo el nuevo negocio. Las dos se necesitan porque una entidad puede tener un margen cómodo a corto plazo y una exposición inaceptable en valor. El marco de la EBA fija además la prueba de valores atípicos, con seis escenarios prescritos, y una entidad que la supera debe explicarse ante el supervisor.

La pérdida esperada es la suma descontada del producto de PD, LGD y EAD a lo largo del horizonte aplicable: doce meses en stage 1 y toda la vida residual en stage 2 y stage 3. Los parámetros son point in time, no through the cycle, y se condicionan a variables macroeconómicas mediante modelos de proyección, normalmente con tres o más escenarios ponderados por probabilidad. La información prospectiva es precisamente lo que separa a NIIF 9 del modelo anterior de pérdida incurrida: hay que anticipar el deterioro antes de que se materialice. En la práctica, el punto crítico es la gobernanza de los escenarios y de los ajustes post-modelo, porque un overlay que se mantiene ejercicio tras ejercicio suele indicar que el modelo ya no recoge la realidad de la cartera.

La reforma reduce la ventaja de los modelos internos por dos vías. Primero, restringe su uso: para determinadas carteras, en particular grandes empresas e instituciones financieras, ya no se admiten estimaciones propias de LGD o directamente el enfoque avanzado. Segundo, introduce el suelo de resultados, que fija los activos ponderados calculados con modelos internos en un porcentaje de los que resultarían del método estándar, con una implantación gradual hasta el 72,5 %. El efecto práctico en España se concentra en las carteras hipotecarias y de grandes empresas de las entidades con modelos maduros y densidades bajas. Por eso la comparación entre el cálculo estándar y el interno se ha convertido en un ejercicio de gestión permanente, no en un cálculo de cierre.

El LCR es una ratio de corto plazo: mide si el colchón de activos líquidos de alta calidad cubre las salidas netas de caja estimadas en un escenario de estrés de treinta días, y el mínimo exigido es el 100 %. El NSFR es estructural: compara la financiación estable disponible con la financiación estable requerida a un año, y también exige un mínimo del 100 %. Los activos de nivel 1 son los de máxima calidad y liquidez, que computan sin recorte o con recortes mínimos y sin límite de concentración: efectivo, reservas en el banco central disponibles en estrés y deuda soberana con ponderación cero, como la deuda del Estado español para una entidad de la zona del euro. Los de nivel 2A y 2B computan con recorte y con topes sobre el total del colchón.

Evaluaría tres dimensiones. Discriminación, con el índice de Gini o el área bajo la curva ROC, comparando con el valor de la calibración original. Calibración, contrastando la PD estimada frente a la tasa de incumplimiento observada por grado mediante pruebas binomiales o el enfoque de Jeffreys, y vigilando el sesgo agregado en puntos básicos. Y estabilidad, con el índice de estabilidad poblacional sobre la distribución de la puntuación y de las variables explicativas. Si el deterioro afecta a la estabilidad, suele ser un cambio de mezcla de cartera o de política de admisión, y basta con documentarlo y ajustar el seguimiento. Si afecta a la calibración, aplicaría un ajuste conservador temporal y abriría la recalibración; si afecta a la discriminación de forma persistente, el modelo necesita rediseño y así habría que comunicarlo al comité de modelos y, si es material, al supervisor.

Con un marco que empieza por un inventario completo de modelos, incluidos los que no son regulatorios, y una clasificación por materialidad que determina la intensidad de la revisión. Cada modelo tiene un propietario, un responsable de desarrollo y una validación independiente que no depende de quien lo construye. Se fija una periodicidad mínima de validación, se documenta cada limitación conocida y cada ajuste conservador, y se lleva un registro de incidencias con plan de subsanación. Por encima, un comité de modelos aprueba altas, cambios materiales y bajas, y reporta al Comité de Riesgos. Con la extensión de técnicas de aprendizaje automático, este marco ha tenido que incorporar además requisitos de explicabilidad y de control de sesgos.

Primero verifico el cálculo y lo documento, porque llegar al comité con un número discutible me deja sin argumento. Después me siento con el responsable comercial antes de cualquier comité: le expongo qué límite se rompe, en cuánto y en qué escenario, y le pregunto qué necesita conseguir. Casi siempre existe una versión del producto que cumple, ajustando el segmento objetivo, el importe máximo, el plazo o las garantías, y esa es la salida que prefiero. Si no la hay, elevo el asunto con una propuesta clara: o el producto se rechaza, o el Consejo modifica de forma explícita el apetito al riesgo asumiendo el consumo de capital que implica. Lo que no acepto es que se lance con una excepción informal, porque eso vacía el marco entero.

Cuantifico primero la magnitud del impacto en provisiones y determino si es material para las cuentas. Informo de inmediato al director de riesgos y a Intervención General, sin esperar a tener la solución, porque el peor escenario es que el error aparezca después del cierre y se sepa que yo lo conocía. Si el impacto es material, propongo un ajuste post-modelo cuantificado y documentado para el cierre, con su justificación técnica, y en paralelo abro la corrección del modelo con un calendario. Registro la incidencia en el marco de riesgo de modelo, informo al comité correspondiente y, si la entidad es significativa y el importe lo justifica, se comunica al supervisor por el cauce establecido. Después haría una revisión de por qué el control no lo detectó antes.

Lo trato como una petición de evidencia, no como un desacuerdo. Pido que concreten qué les preocupa de la hipótesis y preparo la trazabilidad completa: de dónde sale el dato, qué alternativas se consideraron, qué sensibilidad tiene el resultado a ese supuesto. Muchas veces el problema no es la hipótesis sino que su justificación no estaba escrita. Si tras el análisis creo que nuestra hipótesis es defendible, la defiendo con el análisis de sensibilidad delante y ofrezco un escenario alternativo calculado, para que el supervisor vea el rango completo. Si el análisis me da la razón a ellos, lo reconozco pronto, ajusto el ejercicio y lo documento: discutir una posición insostenible cuesta credibilidad para los cinco años siguientes.

Un overlay que se cronifica deja de ser un ajuste y se convierte en un problema de gobierno. Reconstruyo su origen y compruebo si la causa que lo motivó sigue viva, contrastando el comportamiento observado de la cartera afectada con lo que predice el modelo. A partir de ahí, solo hay tres salidas legítimas: si la causa persiste, se recalibra el modelo para que la recoja y el overlay desaparece; si ya no persiste, se libera con la documentación correspondiente y el efecto se explica en el cierre; y si hace falta mantenerlo un tiempo, se le pone fecha de caducidad y un plan de eliminación aprobado en comité. En cualquier caso, lo documentaría antes de que lo pregunten Auditoría Interna o el supervisor.

Mi papel no es resolver el incidente técnico, sino asegurar que el marco funciona. Compruebo si ese proveedor estaba clasificado como soporte de una función esencial o importante en el registro de información y activo lo previsto en el plan de continuidad, incluida la solución alternativa contratada. En paralelo, verifico la clasificación del incidente conforme al Reglamento UE 2022/2554 sobre resiliencia operativa digital y coordino con Tecnología y Cumplimiento la notificación al supervisor dentro de los plazos previstos: la comunicación inicial, el informe intermedio y el informe final. Cuantifico la pérdida y la registro en la base de eventos de riesgo operacional. Cuando el servicio se restablece, impulso la revisión posterior y traslado las conclusiones al análisis de dependencias y a las cláusulas contractuales de salida.