Preguntas de entrevista para Consultor ERP y respuestas modelo

Respuesta modelo

Mi proyecto más completo fue la implantación de SAP S/4HANA en un grupo industrial de tres sociedades, seis plantas y 740 usuarios, con los módulos FI, CO y MM. Entré en la fase de exploración: conduje 42 talleres fit-to-standard con las direcciones financiera, de compras y de logística y documenté 118 requisitos. Demostré que el 79 % se resolvía con parametrización y llevé al comité solo los gaps que afectaban a una obligación legal o a una ventaja competitiva real: de 34 desarrollos solicitados, se aprobaron 5. Diseñé el modelo de sociedades y el plan de cuentas único, parametricé FI y CO, coordiné la migración de maestros y partidas abiertas y preparé el plan de pruebas integradas y la UAT. Arrancamos en 13 meses, en un cutover de fin de semana de 38 horas, y me quedé cinco semanas de hypercare hasta cerrar el primer mes contable en seis días hábiles.

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Parto siempre del proceso, no del formulario. En los talleres pido que me describan el flujo tal y como funciona hoy, lo enfrento a la demostración del estándar y anoto cada diferencia con tres datos: quién la pide, qué obligación o beneficio la justifica y qué ocurre si no se hace. Después clasifico cada gap en legal, competitivo o de costumbre. Los legales entran sin discusión; los competitivos se cuantifican; los de costumbre los devuelvo con una alternativa estándar y una prueba en el sistema. Cuando el cliente insiste en un desarrollo que considero prescindible, no me limito a negarme: presento el coste de construirlo, el de mantenerlo en cada actualización y el riesgo de arrastrarlo durante diez años, y dejo la decisión documentada en el acta con el patrocinador. En el grupo industrial que le mencionaba, esa conversación redujo el presupuesto de desarrollo en 96.000 €, y el responsable de compras acabó defendiendo el proceso estándar ante su propio equipo.

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La localización española concentra buena parte del esfuerzo y suele infravalorarse en las plantillas corporativas. Lo primero es el IVA: régimen general, operaciones intracomunitarias, inversión del sujeto pasivo y recargo de equivalencia si hay clientes minoristas, además de las retenciones de IRPF en facturas de profesionales. Lo segundo es el suministro de información: si la empresa está en el SII, los libros registro deben remitirse a la AEAT en cuatro días naturales, lo que obliga a que el proceso de facturación y de registro de compras esté cerrado a diario y no a fin de mes. Lo tercero es la Ley Antifraude y Veri*factu, que exige un sistema de facturación verificable, con registro encadenado y trazabilidad de anulaciones. A eso se añaden los modelos 303, 347 y 349, el cierre y los informes conforme al Plan General de Contabilidad, y los medios de pago propios del mercado: remesas SEPA por cuaderno 19.14, transferencias por el 34.14, conciliación con la norma 43 y, muy especialmente, confirming y pagarés, que muchas plantillas internacionales no contemplan.

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Trato la migración como un miniproyecto con su propio calendario. Empiezo definiendo el alcance objeto a objeto —maestros de clientes, proveedores y materiales, partidas abiertas, saldos, activos, histórico mínimo— y descarto sin miedo lo que no aporte valor, porque migrar suciedad multiplica el coste de todo el proyecto. Después fijo con el cliente las reglas de calidad y el responsable de negocio de cada objeto: la depuración la firma quien conoce el dato, no el consultor. Preparo plantillas de carga con validaciones y ejecuto al menos tres ensayos completos; cada uno termina con una conciliación contra el sistema de origen y un informe de errores por causa. En el último proyecto migramos 18.400 materiales, 6.100 proveedores y 4.700 clientes, y llegamos al cutover con una tasa de error inferior al 0,4 %. El cutover propiamente dicho lo escribo hora a hora, con responsables, puntos de control y un criterio de marcha atrás decidido de antemano.

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Formo por rol y sobre el proceso real de la empresa, con los datos migrados del cliente, nunca con el ejemplo del manual. En mi último proyecto preparé doce sesiones para 46 key users, una por rol y proceso, y 23 manuales breves con capturas del sistema del cliente y las incidencias más probables. Insisto en el modelo de formador de formadores: el key user debe salir capaz de enseñar a su equipo y de resolver el primer nivel. Para el hypercare acuerdo antes del arranque los niveles de escalado, el SLA por criticidad y un canal único de registro; en aquel proyecto usamos Jira y entraron 214 incidencias en cinco semanas, con un 96 % cerradas dentro del SLA. Cada mañana hacía una reunión de quince minutos con los key users para priorizar, y el hito que marcaba el fin del hypercare no era una fecha, sino el primer cierre contable completo, que salió en seis días hábiles.

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Me interesa la consultoría porque cada proyecto me obliga a entender un negocio nuevo desde dentro, y ese aprendizaje comprimido no lo tendría en un departamento interno. En cuanto a la disponibilidad, prefiero ser concreto: tengo base en Madrid y puedo viajar en torno al 50 % de la jornada, incluidas semanas completas en planta durante las fases de pruebas integradas y de cutover, que es cuando la presencia física realmente aporta. Para parametrización, documentación y soporte trabajo perfectamente en remoto. Lo que le pido es previsibilidad: si el calendario de desplazamientos se conoce con dos semanas de antelación, me organizo sin problema. ¿Podría decirme cómo se reparte el viaje en este puesto a lo largo del año y si hay picos ligados a los arranques?

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Primero escucho sin defender el proyecto, porque en la mayoría de los casos detrás de la resistencia hay un motivo legítimo: miedo a perder control sobre un proceso, un informe propio que desaparece o una carga de trabajo que crece en su departamento aunque baje en el conjunto. En un cliente de distribución, la responsable de facturación bloqueaba el diseño de series; al sentarme con ella descubrí que su preocupación real era perder el control de las facturas rectificativas de un canal concreto. Rediseñamos el circuito para que ella mantuviera la validación, sin desarrollo adicional, y pasó de opositora a la mejor formadora de su equipo. Cuando la resistencia no tiene fundamento funcional, la traslado al patrocinador del proyecto con hechos, plazos e impacto, y dejo que la decisión la tome quien tiene autoridad para tomarla; el consultor no debe librar batallas de poder internas del cliente.

Parto del mandante y defino un solo ámbito de sociedad para poder consolidar y ejecutar contabilidad interna entre las tres sociedades, cada una con su propio código de sociedad, su NIF y su obligación de cuentas anuales. Uso un plan de cuentas operativo único, alineado con el Plan General de Contabilidad, y planes de cuentas alternativos solo si la matriz exige otro esquema de reporte. En logística asigno un centro por planta y almacenes por punto de stock, y decido si las plantas facturan entre sí o si se opera con traslados sin factura, porque de eso depende el modelo de precios de transferencia y el tratamiento del IVA. En CO defino un ámbito de control común, con centros de coste por departamento y planta, órdenes internas para proyectos y clases de coste alineadas con las cuentas. La regla que aplico es que la estructura debe soportar los informes legales y los de gestión sin duplicar maestros: cada elemento organizativo que se crea hay que mantenerlo durante toda la vida del sistema.

El SII cambia el ritmo de trabajo del departamento: los libros registro de facturas emitidas y recibidas se remiten electrónicamente a la AEAT en un plazo de cuatro días naturales, de modo que el registro deja de ser una tarea de cierre para convertirse en una rutina diaria. En el diseño, eso obliga a que la clasificación fiscal esté resuelta en el maestro y en las condiciones, no en un ajuste manual posterior: claves de IVA correctamente asignadas, tratamiento de operaciones intracomunitarias e inversión del sujeto pasivo, retenciones de IRPF y series de facturación bien delimitadas. Técnicamente lo resuelvo con el marco de documentos electrónicos y SAP Document and Reporting Compliance, que genera el envío, gestiona el acuse y devuelve los errores por registro. Lo importante es diseñar el circuito de rechazos: quién revisa a diario los registros rechazados, en qué plazo se corrigen y cómo se documenta la corrección. Y en la formación insisto en que una factura de compra sin registrar a tiempo ya no es un problema del cierre, sino un incumplimiento frente a la Administración.

El punto de partida es determinar si el cliente queda dentro del ámbito de la norma y si su ERP actuará como sistema de facturación o si existe un emisor externo, porque eso cambia por completo el alcance. Después reviso tres bloques: integridad, con registro de facturación encadenado de forma que cualquier alteración posterior sea detectable; trazabilidad, con anulaciones registradas como tales y sin borrados; y conservación y accesibilidad de los registros. En la práctica, esto obliga a ordenar las series de facturación, a eliminar la facturación manual paralela en hojas de cálculo, que es el hallazgo más habitual, y a definir el circuito de facturas rectificativas. Lo trabajo siempre con el asesor fiscal del cliente y dejo el criterio por escrito antes de parametrizar, porque son decisiones con consecuencias frente a la Administración y el consultor no debe interpretarlas en solitario.

La diferencia no es de calidad, sino de encaje con la organización. SAP S/4HANA rinde cuando hay varias sociedades, complejidad logística o industrial y un departamento de sistemas capaz de sostener un modelo de gobierno; exige más disciplina metodológica y más presupuesto, y su localización española está muy madura. Dynamics 365 Business Central encaja bien en empresas medianas con procesos administrativos y comerciales exigentes pero manufactura sencilla, con la ventaja de la integración natural con el entorno ofimático y con Power BI, y con un tiempo de implantación de seis a nueve meses. Odoo es una opción sólida en la franja de 30 a 150 empleados por coste de licencia y velocidad de puesta en marcha, apoyándose en los módulos l10n_es de la OCA para modelos 303, 347 y 349; su riesgo está en la calidad del partner y en la tentación de personalizar en exceso. Yo lo decido con tres preguntas: número de sociedades y países, complejidad de fabricación y capacidad real del cliente para mantener el sistema después del arranque.

Trabajo con tres niveles encadenados. Las pruebas unitarias las hago yo sobre cada parametrización, con datos preparados y resultado esperado escrito de antemano. Las pruebas integradas recorren el proceso completo de extremo a extremo y cruzando módulos: pedido de cliente, entrega, factura, asiento, cobro, remesa y conciliación bancaria, o bien solicitud de compra, pedido, recepción, verificación de factura y pago. Ahí es donde aparecen los errores de verdad, porque el ERP falla en las costuras entre departamentos. El tercer nivel es la UAT, que ejecutan los key users con guiones que ellos mismos ayudan a redactar y con datos migrados reales; sin firma de la UAT no doy por buena una fase. Añado un ciclo de regresión tras cada corrección relevante y, en paralelo, al menos tres ensayos de cutover cronometrados. El criterio de arranque lo acuerdo por escrito: qué incidencias son bloqueantes y cuáles se aceptan con solución temporal documentada.

Uso los cuadernos de la Asociación Española de Banca porque son el estándar que aceptan todas las entidades. Para pagos a proveedores genero transferencias con el cuaderno 34.14, y si el cliente trabaja con confirming, adapto el fichero al formato de la entidad y ajusto la contabilización para que la deuda comercial se reclasifique correctamente hasta el vencimiento. Para cobros de clientes emito remesas de adeudos SEPA con el cuaderno 19.14, distinguiendo esquema básico y B2B y controlando los mandatos, que es donde suelen aparecer las devoluciones. Los extractos entran con la norma 43 y los concilio automáticamente por reglas sobre concepto e importe, dejando solo las excepciones para revisión manual. Aparte trato los pagarés, muy habituales en el mercado español y ausentes de casi todas las plantillas internacionales: hay que decidir si se gestionan como efectos a cobrar con descuento bancario y reflejar el riesgo en balance hasta el vencimiento.

Lo primero es cuantificar la desviación y clasificarla, porque no es lo mismo un descuadre global de 200 € por redondeo que 40.000 € concentrados en un tipo de documento. Lanzo una conciliación por sociedad, cuenta y ejercicio para localizar el patrón; en mi experiencia suele haber una causa única, normalmente un criterio de conversión o unos anticipos tratados de forma distinta en el origen. En paralelo informo ese mismo día al jefe de proyecto y al director financiero del cliente, con el importe, la hipótesis y el plazo en el que tendré el diagnóstico, porque un descuadre ocultado se convierte en un problema mucho mayor a las tres semanas. Si la causa se corrige a tiempo, repetimos el ensayo completo; si no, propongo la alternativa de migrar los saldos correctos y regularizar la diferencia con un asiento documentado y aprobado por el cliente y su auditor. Lo que no haría nunca es arrancar con un descuadre sin explicación escrita: el primer cierre lo destapa igualmente y con peores consecuencias.

Empiezo por entender qué necesidad hay detrás, porque casi siempre lo que se pide es una solución y no el problema. Le pediría una reunión para que me describa la decisión de negocio que quiere tomar con esa información y le prepararía una demostración de la alternativa estándar con sus propios datos: en muchos casos, un informe estándar bien configurado o una consulta en Power BI resuelve el 90 % de la necesidad en dos días en lugar de en seis semanas. Si aun así el desarrollo es imprescindible, lo acepto, pero lo cuantifico completo: coste de construcción, coste de mantenimiento en cada actualización y efecto en el calendario de arranque. Presento las dos opciones al comité de dirección del proyecto con números y dejo constancia en acta de la decisión y de quién la toma. Mi papel es dar criterio y visibilidad, no ganar un pulso; una vez decidido, ejecuto sin reservas y con la misma calidad.

Activo el protocolo de incidencia crítica que habremos acordado antes del go-live. Lo primero es delimitar el alcance en menos de una hora: si afecta a todas las facturas o a una serie, a un canal o a un tipo de cliente, porque de ahí sale el diagnóstico. Registro la incidencia en el canal único para que todo el mundo vea el mismo estado y evito los quince avisos paralelos por teléfono que fragmentan la información. En cuanto tengo el patrón, aplico la solución temporal que permita seguir facturando, aunque sea con un paso manual controlado, y comunico al cliente en qué plazo llega la corrección definitiva. Convoco al key user de facturación desde el primer minuto, porque conoce los casos límite mejor que nadie. Y al cerrar, documento causa raíz y corrección: si el fallo se originó en un caso no cubierto por las pruebas integradas, lo añado al guion de regresión para que no vuelva a pasar en la siguiente fase o en el siguiente rollout.

La primera semana la dedico a escuchar y a reconstruir hechos, no a opinar sobre lo que hicieron mis compañeros. Reviso el alcance firmado, el registro de requisitos, las actas del comité y el estado real de pruebas, y hablo por separado con el jefe de proyecto, con los key users y con el patrocinador del cliente para entender dónde se rompió la confianza; con frecuencia el problema no es técnico, sino un alcance que creció sin ajustar el calendario. Después presento una fotografía honesta de la situación con tres o cuatro decisiones que hay que tomar, cada una con su consecuencia en fecha y coste. A partir de ahí propongo un plan corto con hitos verificables cada dos semanas, porque la confianza se recupera cumpliendo compromisos pequeños, no prometiendo una recuperación completa que nadie se cree. Y establezco un informe de estado semanal breve y siempre en el mismo formato: la previsibilidad calma más que el optimismo.