Preguntas de entrevista para Director de Marketing (Gerente de Marketing)

Respuesta modelo

Empiezo por el objetivo de negocio, no por los canales. Con dirección general y con la dirección comercial fijo la cifra de facturación nueva del año y la parte que debe originar o influir marketing; el último ejercicio fue un 31 % sobre la facturación nueva. A partir de ahí trabajo hacia atrás: cuántas oportunidades hacen falta con la tasa de conversión histórica, cuántos leads cualificados y qué inversión requiere ese volumen con el coste de adquisición actual. Solo entonces reparto: en mi último plan, 1,9 M€ en medios, 0,7 M€ en agencias y producción, 0,4 M€ en punto de venta y ferias, 0,2 M€ en investigación, y una reserva del 8 % para oportunidades tácticas. Al comité no le llevo un calendario de campañas, le llevo tres escenarios —presupuesto plano, un 15 % más y un 15 % menos— con el efecto estimado en facturación y en coste de adquisición, y digo con claridad qué dejo de hacer en el escenario reducido. Reviso el plan cada trimestre con el cuadro de mando y no me tiembla la mano al reasignar si un bloque no está devolviendo lo previsto.

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No lo trato como un debate ideológico sino como una decisión de horizonte y de saturación. Mi punto de partida en gran consumo es una proporción cercana al 60-40 a favor de marca, y en negocios B2B con ciclo largo la invierto porque el efecto de la demanda es más medible y la marca se construye también con contenido y con eventos. Ese reparto lo corrijo con dos señales: la saturación de los canales de respuesta —cuando el coste de adquisición sube dos trimestres seguidos con la misma creatividad, el problema ya no es de puja, es de notoriedad— y la evolución del brand tracking. En mi último puesto reasigné el 22 % de la inversión de televisión a exterior y digital cuando comprobé que por encima de los 380 GRP mensuales la cobertura incremental era mínima; el coste de adquisición bajó de 410 € a 295 € y la notoriedad no se resintió. En el mercado español no doy por muerta la televisión, porque sigue siendo el medio con más capacidad de construir cobertura rápida, pero exijo que se justifique con datos de audiencia y con el reparto que muestra Infoadex para la categoría.

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Uso tres capas y digo siempre cuál es el margen de error de cada una. La primera es el CRM: en Salesforce marco pipeline originado e influido con una ventana multitoque de 90 días, y esa es la cifra que llevo al comité, con la ventana declarada para que nadie la interprete a su manera. La segunda es la incrementalidad: una o dos veces al año apago o reduzco inversión en un grupo de comunidades autónomas y comparo con el resto; así supe que una parte del rendimiento que la plataforma se atribuía era demanda que ya existía. La tercera es el brand tracking trimestral, que me dice si estoy construyendo algo que sostenga la demanda futura. Lo que no llevo nunca a una reunión de dirección son impresiones, seguidores o número de envíos: son diagnósticos internos del equipo, no resultados. Y cuando la atribución no es concluyente lo digo, porque perder credibilidad una vez cuesta dos años de recuperarla.

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Lo trato como un problema de definiciones y de tiempos, no de voluntad. Lo primero que hice al llegar a mi puesto actual fue sentarme con la dirección comercial para escribir en una página qué es un MQL y qué es un SQL, con criterios verificables en Salesforce: tamaño de empresa, sector, cargo y una señal de intención. Con eso acordamos un SLA: contacto en 24 horas hábiles, tres intentos por canales distintos y devolución del registro a marketing si no hay respuesta, con motivo de rechazo obligatorio. Ese campo de rechazo es la clave, porque convierte la discusión en datos: descubrimos que un tercio de los leads «malos» eran buenos pero se contactaban a los cuatro días. Revisamos el embudo cada quince días en una reunión conjunta de una hora. En dos trimestres la aceptación de leads pasó del 54 % al 78 % y la conversión a oportunidad del 19 % al 27 %. Cuando algo no funciona, empiezo por preguntar qué parte es mía.

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Convoco un concurso corto, con cuatro participantes como máximo, porque un proceso largo desgasta al equipo y ahuyenta a las buenas agencias. Escribo un briefing de negocio y no de campaña: problema, público, restricción presupuestaria y criterio de éxito, con criterios de evaluación ponderados que comparto de antemano. Pago la fase creativa, aunque sea de forma simbólica, porque el trabajo gratis atrae presentaciones genéricas. Valoro el equipo que se me asigna de verdad y no el que viene a la presentación. En cuanto a retribución, evito la comisión sobre inversión, que premia gastar más: prefiero un fee mensual ajustado al alcance con un componente variable en torno al 20 % ligado a dos o tres indicadores acordados —notoriedad y coste por lead cualificado en mi último caso—. Ese cambio nos ahorró 84.000 € al año sin bajar el volumen de producción. Y separo siempre la agencia creativa de la central de medios para que quien propone la idea no sea quien decide dónde se compra.

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Heredé una marca de alimentación que competía por precio en una categoría donde la marca de distribuidor siempre va a ganar esa batalla. Con investigación cualitativa y un análisis de la categoría identificamos que el origen y la trazabilidad tenían valor declarado y disposición a pagar en el segmento de 25 a 54 años. Escribí la plataforma de marca, cambiamos la identidad verbal y elaboramos una guía de uso para las agencias, y llevamos el cambio primero a envase y punto de venta antes que a publicidad, porque el reposicionamiento se cae si el producto no lo sostiene. La medición estaba definida antes de empezar: brand tracking trimestral con 600 entrevistas online sobre compradores de la categoría, midiendo notoriedad espontánea, notoriedad sugerida, consideración y asociación con el atributo de origen. En 18 meses la notoriedad espontánea pasó del 8 % al 14 % y la consideración del 21 % al 29 %, y el precio medio de venta subió un 6 % sin perder volumen, que para mí era la prueba definitiva.

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Mi equipo actual son 7 personas: demanda, contenidos, CRM, trade marketing y dos de producto. Cada una tiene dos o tres objetivos trimestrales que se conectan de forma visible con el cuadro de mando de dirección, para que nadie trabaje sin saber a qué contribuye. Mantengo una reunión individual quincenal de treinta minutos y una revisión de resultados mensual con todo el equipo. Cuando alguien no rinde, primero verifico si el problema es de expectativa mal fijada, de herramientas o de carga: en la mitad de los casos que he vivido lo era. Si no, lo hablo directamente y por escrito, con un plan de tres meses, objetivos concretos y apoyo real, incluida formación o un cambio de función si encaja mejor en otro sitio. Si al cabo de ese plazo no hay avance, planteo la salida con recursos humanos y de forma respetuosa. Dos personas del equipo han promocionado a responsable de área y la rotación voluntaria está en el 8 %, que es la métrica de la que más orgulloso estoy.

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Los primeros treinta días escucho y miro números: entrevistas con dirección general, comercial, producto y operaciones, y con las agencias; revisión del presupuesto real frente al plan, del cuadro de mando existente y de la calidad del dato en el CRM, que es donde suelen aparecer las sorpresas. Hablo también con diez o quince clientes, incluidos dos que se hayan ido. Entre el día 30 y el 60 escribo un diagnóstico corto con tres o cuatro decisiones y las llevo a dirección general: normalmente hay una inversión que sobra, una definición que falta y un acuerdo con Ventas que no existe. Del 60 al 90 ejecuto lo que no requiere presupuesto adicional y dejo listo el plan del siguiente ciclo con la medición ya definida. No prometo un cambio de marca en tres meses: en ese plazo se arregla la medición, se ordena el gasto y se construye la relación con Ventas, que es lo que hace posible todo lo demás.

Divido el coste total de marketing y ventas del periodo entre los clientes nuevos de ese mismo periodo, con el desfase del ciclo de venta aplicado. En el numerador incluyo medios, producción, fees de agencia y las herramientas, y también los salarios del equipo de marketing y de la parte comercial que trabaja adquisición; si dejo fuera los salarios, lo digo expresamente, porque un coste de adquisición sin personas no es comparable con el de nadie. El plazo de recuperación lo calculo sobre margen bruto, no sobre facturación: coste de adquisición dividido entre el margen bruto mensual medio por cliente. En mi último puesto pasamos de 14 a 9 meses, y ese dato importaba más que el coste de adquisición aislado porque determinaba cuánta caja podíamos comprometer en el trimestre siguiente. Segmento siempre por canal y por línea de producto, ya que la media suele esconder un canal excelente y otro que no se sostiene.

Parto del objetivo de cobertura efectiva sobre el público objetivo y no de un número de GRP suelto: para un lanzamiento suelo trabajar con una cobertura del 60 % al 70 % con frecuencia de tres o más impactos en la primera oleada. La central de medios me presenta el plan con cobertura, frecuencia y distribución por cadenas y franjas, y yo miro la curva de cobertura incremental: cuando añadir 50 GRP aporta menos de un punto de cobertura, dejo de comprar y muevo el dinero a exterior o a digital, que ahí sí construyen. En mi último caso ese punto de inflexión estaba alrededor de los 380 GRP mensuales. Contrasto además la presión de la categoría con Infoadex, sabiendo que su inversión es estimada y a tarifa, no la neta que realmente se paga, así que la uso para comparar cuotas de voz entre competidores y no como cifra absoluta.

El consentimiento de cookies se rige por el artículo 22.2 de la Ley 34/2002, la LSSI-CE, interpretado con el RGPD y con la guía de la AEPD: el rechazo debe ser tan accesible como la aceptación en el primer nivel, sin casillas premarcadas, sin muros que obliguen a aceptar como única vía y con posibilidad de retirar el consentimiento con la misma facilidad. Eso significa que una parte del tráfico no se mide, así que trabajo con GA4 y Consent Mode v2 y explico al comité que los datos observados son una muestra modelada, no un censo. Para el correo comercial, el artículo 21 de la LSSI-CE exige consentimiento previo, con la excepción de la relación contractual anterior para productos similares, y la baja debe ser gratuita y sencilla en cada envío. Cuando depuré una base de 240.000 registros nos quedamos en 168.000 con consentimiento verificable, y la tasa de apertura subió del 14 % al 23 %: cumplir salió rentable.

Los tres habituales son la comisión sobre inversión, el fee mensual por alcance y el modelo por proyecto, con variantes de variable por resultados. La comisión sobre inversión, muy extendida en medios, alinea mal los incentivos porque premia gastar más y no gastar mejor. El fee mensual es más limpio, pero exige definir con precisión el alcance para evitar la discusión mensual sobre qué está incluido. Mi recomendación es un fee ajustado al alcance con un 15 % a 25 % variable ligado a dos o tres indicadores acordados y medibles por ambas partes; en medios, negocio la remuneración por separado de la inversión y pido transparencia sobre acuerdos de volumen y sobre compra programática. Además, fijo por contrato la propiedad de las cuentas publicitarias y de los datos: si la cuenta de Google Ads o el píxel están a nombre de la agencia, el cambio de proveedor se vuelve muy caro.

La atribución reparte el mérito entre puntos de contacto observados: es útil para la operativa diaria y para comparar campañas, pero sobrevalora los canales de captura de demanda y ha perdido cobertura con las restricciones de consentimiento. La incrementalidad mide qué habría pasado sin la inversión mediante una prueba con grupo de control, normalmente geográfico en el caso español —dos o tres comunidades autónomas frente al resto—; es la evidencia más sólida y la reservo para decisiones grandes, dos veces al año. El modelo de mix de medios estima con series históricas la contribución de cada medio incluidos los offline y factores externos como precio y estacionalidad, y solo tiene sentido con dos o tres años de datos y una inversión que lo justifique; por debajo de un par de millones de euros anuales el coste del modelo no compensa. Los uso en ese orden: atribución para el día a día, pruebas de incrementalidad para calibrar y el modelo de mix cuando el tamaño lo permite.

Un MQL para mí es un registro que cumple criterios de encaje y de intención verificables en el CRM: encaje por sector, tamaño y cargo, e intención por una acción con valor —solicitud de demostración, presupuesto o visita a la página de precios—, no una descarga suelta. La definición se firma con Ventas y se revisa cada semestre. Mi cuadro de mando de dirección cabe en una pantalla y tiene cinco bloques: aportación a la facturación (pipeline originado e influido y negocio cerrado), eficiencia (coste de adquisición, coste por oportunidad y plazo de recuperación), marca (notoriedad espontánea y consideración del brand tracking), embudo compartido con Ventas (aceptación de leads, conversión a oportunidad y cumplimiento del SLA) y ejecución presupuestaria (gasto comprometido frente a plan). Los indicadores de actividad viven en el panel del equipo, no en el de dirección.

Primero pregunto si el recorte es de gasto comprometido o de caja del ejercicio, porque cambia mucho lo que puedo tocar sin penalizaciones contractuales. Después ordeno el presupuesto en tres bloques: lo que genera negocio en el trimestre, lo que construye marca a doce o veinticuatro meses y lo que es coste de estructura o de comodidad. Corto primero por el tercero: patrocinios sin objetivo claro, ferias de segundo nivel, herramientas duplicadas y producción que puedo internalizar; en mi último puesto ese repaso liberó un 19 % del gasto de producción sin tocar medios. Del bloque de marca reduzco frecuencia antes que cobertura y concentro la inversión en menos oleadas más intensas, porque repartir un presupuesto pequeño durante doce meses no construye nada. Protejo el gasto de captura de demanda con recuperación probada y protejo el brand tracking, aunque sea reduciendo la muestra, porque si dejo de medir la marca no sabré lo que el recorte me costó. Y llevo a dirección general el efecto estimado en facturación por escrito, para que la decisión sea informada y compartida.

En el comité no discuto la afirmación, pido datos y me comprometo a una fecha. Después voy al CRM con su equipo y miro tres cosas: el tiempo real hasta el primer contacto, el número de intentos y el motivo de rechazo registrado. En la última ocasión que viví esto, el tiempo medio hasta el primer contacto era de cuatro días y el 40 % de los registros solo se había trabajado por correo electrónico; también encontré que dos campañas mías habían traído un perfil que no encajaba con la definición acordada, así que la responsabilidad estaba repartida. Presenté ambas conclusiones juntas, sin defenderme, y propuse tres medidas: revisar la definición de MQL, fijar el SLA de 24 horas con motivo de rechazo obligatorio y hacer una revisión conjunta quincenal. Corté una de las dos campañas. El resultado fue una aceptación de leads del 54 % al 78 %, y sobre todo que la conversación dejó de ser una acusación para convertirse en una reunión de trabajo.

Llamo al director de cuentas y al creativo el mismo día, no envío un correo con una lista de comentarios. En la conversación empiezo por comprobar si el briefing fue claro, porque en más de una ocasión el problema era mío: había cambiado la prioridad a mitad del proceso. Si el briefing era sólido, expongo con concreción qué no cumple —no «no me gusta», sino qué punto del criterio de éxito no se alcanza— y pido una revisión con plazo de 48 horas y con el equipo sénior implicado. En paralelo preparo el plan alternativo: mantener la compra de medios y salir con una adaptación de la campaña anterior que ya funcionó, porque perder el espacio comprado es peor que emitir algo correcto pero no brillante. Si la calidad es un patrón y no un incidente, lo llevo a la revisión trimestral de la relación y activo el componente variable del fee; y si se repite, convoco concurso. Lo que no hago es reescribir yo la creatividad a las dos de la mañana: eso soluciona una campaña y estropea la relación.

No lo planteo como un enfrentamiento entre su intuición y mis datos, porque esa discusión la pierdo aunque tenga razón. Primero indago la motivación real: a veces es notoriedad, pero muchas veces es presión del consejo, presencia frente a un competidor que acaba de salir o una conversación con un cliente importante. Si el objetivo es notoriedad, presento lo que cuesta hacerlo bien en España —la cobertura mínima que hace falta para que la inversión no se desperdicie y lo que eso supone en euros— y qué habría que dejar de hacer para financiarlo. Ofrezco una alternativa medible: una oleada corta en una comunidad autónoma con grupo de control, con brand tracking antes y después, para tener un dato propio en cuatro meses en lugar de una opinión. Si aun así la decisión es hacerlo, la ejecuto bien y con la medición montada, porque forma parte de mi trabajo; lo que dejo por escrito es el coste de oportunidad y el indicador con el que juzgaremos el resultado.

Freno la respuesta impulsiva porque casi siempre amplifica al competidor. Reviso primero si la alegación es objetivamente falsa o simplemente incómoda, contrastándola con la Ley General de Publicidad y con la Ley de Competencia Desleal, que permite la publicidad comparativa cuando compara características esenciales, verificables y homogéneas. Si hay base, la vía natural en España es el Jurado de la Publicidad de Autocontrol, que resuelve con rapidez y a un coste muy inferior al de un procedimiento judicial, y si el competidor está adherido su resolución se cumple. Antes de publicar nuestra propia respuesta, la paso por Copy Advice de Autocontrol, porque el peor desenlace es contestar y acabar siendo nosotros los sancionados. En paralelo preparo la respuesta de negocio, que suele ser más eficaz que la legal: reforzar el atributo donde somos fuertes en el punto de venta y con nuestros clientes, y dar argumentos concretos a la red comercial en 48 horas.