Preguntas de entrevista para Jefe de Proyecto TI

Respuesta modelo

Dirigí la migración del sistema de siniestros de una aseguradora a una arquitectura cloud híbrida: 1,8 M€ a precio cerrado, 16 meses, 24 personas y 3 proveedores subcontratados. Asumí la línea base de alcance, plazo y coste, el registro de riesgos y la relación con el patrocinador, que era el director de operaciones. Los dos riesgos que se materializaron fueron la calidad de los datos históricos y la disponibilidad del equipo del cliente para las pruebas de aceptación; los gestioné con una carga incremental en tres oleadas y con un refuerzo de dos analistas financiado con la provisión de contingencia. Cerramos tres semanas antes del hito comprometido y un 1,9 % por debajo del presupuesto, con acta de recepción firmada y sin penalizaciones.

Respuesta modelo

Parto del problema de negocio cuantificado, no de la solución técnica. Estimo el coste total de propiedad a tres años (licencias, infraestructura, desarrollo, migración y soporte), lo comparo con al menos dos alternativas, incluida la de no hacer nada, y calculo retorno y periodo de recuperación con supuestos explícitos. Añado un rango de estimación, porque una cifra única en fase inicial es falsa precisión, y una tabla de riesgos con impacto económico. En el comité presento una página con la recomendación, la inversión, el retorno y las tres decisiones que necesito, y dejo el detalle en anexos. En el último caso, defender el business case me permitió cerrar la inversión de 900.000 € en dos sesiones en lugar de las cuatro previstas.

Respuesta modelo

Primero verifico el dato: reviso horas imputadas, avance real por entregable y valor ganado, para separar una desviación real de un problema de imputación. Después analizo la causa raíz distinguiendo tres orígenes: estimación deficiente, alcance añadido sin control de cambios o baja productividad. A partir de ahí preparo escenarios para el comité: reducir alcance a lo imprescindible para el hito, reprogramar entregas secundarias, ampliar presupuesto con el cambio formalizado o combinar las tres. Nunca oculto la desviación ni la compenso con horas no facturadas del equipo. En un proyecto de facturación con desviación del 18 % replanifiqué en tres hitos certificables y formalicé 210.000 € de alcance adicional, y cerramos sin penalización.

Respuesta modelo

Trabajo en tres niveles. En el operativo, exijo un plan de recuperación por escrito con hitos semanales y verifico el avance sobre entregables, no sobre declaraciones. En el contractual, reviso qué recoge el contrato o el pedido: niveles de servicio, penalizaciones, retención de la certificación mensual y condiciones de sustitución de perfiles; documento cada incumplimiento con acta para no depender de la memoria. En el de relación, convoco al responsable de cuenta del proveedor, no solo al jefe de equipo, y fijo un plazo de revisión. Con una subcontrata que acumuló tres semanas de retraso, retuve la certificación del mes, acordé el refuerzo con dos perfiles sin coste adicional y recuperamos el calendario en cinco semanas.

Respuesta modelo

El Scrum Master facilita el trabajo del equipo y elimina impedimentos, sin autoridad sobre el contrato, el presupuesto ni los proveedores. El Gerente de Producto decide qué se construye, con qué prioridad y para qué segmento de usuarios, y responde del valor entregado. Yo respondo del compromiso: alcance acordado, calendario, coste, calidad, riesgos y proveedores, y soy el interlocutor del patrocinador y del cliente. En los proyectos híbridos que he dirigido convivíamos sin fricción: el equipo trabajaba por sprints con su Scrum Master, el Gerente de Producto priorizaba el backlog y yo mantenía la línea base, el control de cambios, el registro de riesgos y la facturación. Cuando una petición del backlog salía del alcance contratado, la convertía en solicitud de cambio con impacto valorado.

Respuesta modelo

Fijo la periodicidad y los asistentes en el acta de constitución: mensual con el patrocinador y quincenal a nivel operativo, con capacidad de decisión en la sala. Envío la documentación con 48 horas de antelación: avance frente a línea base, valor ganado, hitos del próximo periodo, riesgos abiertos con responsable y fecha, cambios pendientes de aprobación y decisiones solicitadas. En la reunión dedico el tiempo a las decisiones, no a repasar el plan entero, y cierro con acta de acuerdos y responsables en menos de 24 horas. Este formato me permitió reducir de 21 a 6 días el plazo medio de aprobación de cambios en una cartera de nueve proyectos.

Respuesta modelo

Depende del nivel de definición del alcance y del reparto de riesgo aceptable. Propongo precio cerrado cuando los requisitos están estabilizados, existe un documento de alcance firmado y puedo estimar con un margen razonable; en ese caso incorporo una provisión de contingencia y un procedimiento de cambios estricto, porque todo lo no previsto lo asume mi empresa. Recomiendo bolsa de horas cuando el alcance evoluciona, hay mucha dependencia de terceros o el cliente quiere flexibilidad de prioridades; entonces refuerzo el control de consumo y la certificación mensual para que no haya sorpresas. Cuando el alcance es incierto pero el cliente exige precio cerrado, propongo una fase previa de análisis facturada aparte y cierro el precio después.

El valor ganado mide el avance real valorado en dinero y permite comparar lo que se ha producido con lo que se ha gastado y con lo planificado. Un CPI de 0,85 indica que por cada euro gastado solo he generado 0,85 € de valor, es decir, una sobrecoste del orden del 18 % sobre lo consumido. Un SPI de 1,05 indica que voy por delante del calendario. La lectura conjunta es típica de un proyecto que va rápido porque está sobredimensionando el equipo o porque hay reprocesos que consumen horas: se avanza, pero caro. Actuaría revisando la composición y las tarifas del equipo, comprobando el reproceso por defectos y proyectando el coste a la finalización para decidir si necesito una solicitud de cambio.

Toda petición entra por un formulario de solicitud de cambio con origen, descripción y motivo. Realizo un análisis de impacto en alcance, plazo, coste, riesgos y recursos, con estimación en jornadas y en euros, e indico si afecta a hitos de facturación. La decisión corresponde al comité de cambios, con umbrales de delegación: por debajo de 15.000 € decido yo con el responsable funcional, por encima va al patrocinador. Si se aprueba, actualizo la línea base, el plan y el contrato o el pedido; si se rechaza, queda registrada la decisión. La regla que no negocio es que nada se ejecuta antes de la aprobación formal, porque el trabajo hecho sin cambio firmado no se factura.

Identifico riesgos con el equipo, con el cliente y con los proveedores en un taller inicial, y los reviso en cada comité. Cada entrada lleva categoría, descripción de causa y efecto, probabilidad, impacto en euros y en días, responsable, estrategia (evitar, mitigar, transferir o aceptar) y acciones con fecha. La reserva de contingencia la calculo como suma del valor monetario esperado de los riesgos cuantificados, es decir probabilidad por impacto, y la contrasto con la experiencia de proyectos similares; en proyectos de migración me suele situar entre el 5 % y el 10 % del presupuesto. La reserva de gestión, para lo desconocido, la fija la dirección aparte y no la administro yo. Informo del consumo de la contingencia en cada comité.

El PMBOK, en el que se apoya el PMP, es un cuerpo de conocimiento y de buenas prácticas orientado a las áreas de gestión y a los principios de entrega; me aporta herramientas de estimación, riesgos y valor ganado. PRINCE2 es un método de gobierno: define productos, roles y, sobre todo, la junta de proyecto y la gestión por fases con puntos de decisión y tolerancias de plazo y coste. En la práctica los combino: uso PRINCE2 para la estructura de gobierno, las tolerancias y el caso de negocio vivo, y las técnicas del PMBOK para planificar, estimar y controlar. En clientes del sector público con matriz británica o con oficina de proyectos formal, hablar en términos de fases y tolerancias facilita mucho la relación.

Lo trato como un entregable más del proyecto, con su plan y sus criterios de aceptación. Acuerdo con el área de operaciones los requisitos de transición desde el diseño: modelo de soporte por niveles, catálogo de servicio, SLA y OLA, procedimiento de gestión de incidencias y problemas, ventanas de cambio, monitorización y plan de vuelta atrás. Antes del corte ejecuto pruebas de operación, formo al equipo de soporte, entrego la documentación y acuerdo un periodo de cuidado intensivo, normalmente de 30 días con el equipo de proyecto disponible. El paso a servicio no se da por cerrado hasta que operaciones firma la aceptación y se cumplen los indicadores acordados; en mi último proyecto fueron 99,7 % de disponibilidad y ninguna incidencia grave en 90 días.

Empiezo por el pliego de cláusulas administrativas particulares y el de prescripciones técnicas para extraer tres cosas: criterios de valoración con su reparto de puntos, requisitos de solvencia y perfiles exigidos, y condiciones de ejecución como plazos, penalizaciones y forma de certificación. Construyo una matriz de cumplimiento que enlaza cada requisito con el apartado de la oferta que lo responde, para que el evaluador no tenga que buscar. Aporto el equipo con CV normalizados y certificaciones vigentes, la metodología, el plan de trabajo con hitos y el plan de riesgos. Si nos presentamos en UTE, cierro antes el reparto de alcance, la responsabilidad solidaria y quién dirige el proyecto. Y calculo la baja con criterio: una oferta económica agresiva que luego no permite ejecutar es el origen de la mitad de los proyectos que después hay que rescatar.

No respondo con un sí ni con un no inmediatos. Pido el motivo real de la nueva fecha, porque no es lo mismo un cierre contable, una campaña comercial o un requisito normativo, y a partir de ahí preparo escenarios en 48 horas. Normalmente presento tres: entrega parcial con el alcance imprescindible para esa fecha y el resto en una segunda entrega; mantener el alcance completo con refuerzo de equipo, que sí tiene coste y además riesgo de curva de aprendizaje; o mantener la fecha reduciendo el periodo de pruebas, que expongo con su riesgo asociado y que rara vez recomiendo. Llevo cada opción con impacto en coste, riesgo y calidad, y dejo la decisión al patrocinador documentada en el acta. Si elige una opción con riesgo alto, lo registro y acordamos el plan de respuesta.

Reviso primero la documentación de alcance y los criterios de aceptación firmados, para saber si estamos ante un cambio o ante un defecto de nuestra parte. Si es un defecto, lo corrijo sin discusión. Si es un cambio, lo trato como tal: solicitud, análisis de impacto en jornadas y euros, y decisión del comité. Convoco al responsable funcional con el patrocinador presente, porque la aceptación no es una negociación bilateral en un pasillo, y expongo el efecto sobre plazo y coste. En un caso similar, de las once peticiones planteadas dos eran defectos que corregimos en una semana y nueve se aprobaron como cambio por 60.000 €; la aceptación se firmó en la fecha prevista.

Activo de inmediato la cláusula de sustitución: exijo perfiles de nivel equivalente, con CV y entrevista técnica por mi parte, y un solape mínimo de dos semanas a cargo del proveedor. Evalúo el impacto en el plan y lo llevo al registro de riesgos con su plan de respuesta, y si compromete un hito lo comunico al cliente antes de que lo detecte. En paralelo reduzco la dependencia de personas concretas: documentación de las áreas críticas, pares en las tareas sensibles y revisión del reparto de conocimiento. Si el proveedor no cumple el nivel exigido, retengo la certificación del mes y escalo a su responsable de cuenta. Después incorporo la lección al proceso de compras: en los contratos siguientes fijo perfiles nominados y penalización por rotación no acordada.

Contrasto los datos antes de afirmar nada: comparo entregables aceptados, horas certificadas y resultados de pruebas con el avance declarado. Si se confirma la discrepancia, hablo primero con el responsable del socio en privado, con los datos delante, y le doy la oportunidad de corregir el informe en el siguiente comité. Si no rectifica, elevo el asunto al comité de dirección de la UTE, porque la responsabilidad frente al órgano de contratación es solidaria y una desviación oculta nos afecta a las dos empresas. Al mismo tiempo propongo una medida estructural: criterio único de medición del avance basado en entregables aceptados, no en porcentaje declarado, y verificación cruzada antes de cada informe.